标杆管理在电力行业招投标活动中的应用研究(6)

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因外，重要的一点是思想认识上的偏差，即把招标采购活动混同于一般的商品交易活动，从而把招标代理的中介服务完全市场化。在现有格局下，要促进我国招标代理业健康发展，更迫切需要树立科学发展观，按客观规律办事，实现理性回归，在规范中发展。在招投标行业中挖掘和树立标杆企业，开展对标管理，互相学习，不断创新才能使招标代理行业健康发展。

2.2 招标代理机构存在的问题

2.2.1 招标代理机构缺乏独立性

招标代理机构是一种独立于招投标管理部门以及委托方之外的中介组织。目前，多数代理机构均是半官方性质的，主要是靠其他主管部门，比如招投标主管部门的权力开展工作，有的没有开展业务的自主权，根本不具备基本的独立性, 其工作的客观公正性也就让人怀疑。

如各行业都有招标代理机构，北京电力物资公司是北京市电力公司的物资平台，北京市电力公司委托的招标项目金额连续三年均占总金额的80％以上，说明两点：一是，我们目前还是依靠系统内的业务来支撑我们的企业，独立性太差，社会市场占有率很低，市场潜力还需要挖掘；二是，在目前这种状况，亟待寻找招标代理行业中的龙头企业，运用标杆管理的理念，开展同业对标，以此来规范细化招标代理行业管理。

2.2.2 缺乏营销观念及服务意识

招标采购工作在我国经历了复杂、曲折的发展过程，由于计划经济的影响，招标代理机构长期以来主要依靠政府或有关部门组织的授权或强制性规定获得招标代理业务。由于项目的取得主要依靠行政指令，而不是营销拓展以及服务质量，从而使得招标代理工作往往流于形式，服务缺乏主动性，服务内容和质量都十分堪忧。许多招标代理机构具有明显官僚习气，在业务开展中缺乏营销观念和服务意识，使客户难以充分认识到招标代理服务的优越性。

2.2.3 服务技术含量低

在不规范的招标代理机构发展中，代理机构所依据的技术文件不是根据实际情况科学、合理制定的，而是托付于设计单位，更严重的是评标很随意，依赖于社会上的专家，代理机构仅仅做一些业务上的安排等工作，整体评标工作缺乏有效机构监督，使得部门性差，服务性差。

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2.2.4 恶意竞争现象日趋严重

本次调查中，有90%的调查者反映当下招标代理竞争程度日趋激烈，已经演变成了恶意竞争的局面。招标人违规压低招标代理服务费、地方行政监督部门规定代理机构选择采用比选，直接导致招标代理服务费恶意竞争现象，收费普遍低于国家收费标准。调查显示，西北地区有82.36%、西南地区有88.46%的调查者反映招标人在委托代理过程中，采用各种方式在国家招标代理服务收费标准基础上，违规压低招标代理服务费。大多数招标人把招标代理堪称是一种简单的“走程序”工作，一个1000万元左右的项目，招标人仅支付几千元的服务费；同时，在市场恶意竞争情况下，一些企业为争抢代理项目甚至出现“零收费”、“零报价”现象。据部分调查者反映，2004年-2010年，该招标代理机构实际收取服务费占应收取招标代理服务的比例从2004年的81.5%，逐步下降到79.5%、78.7%、65.6%，到2010年已经降至60%,个别项目甚至已经降到收费标准的40%-50%。一方面招标代理服务收费水平逐年降低，另一方面地方行政部门的人员又迫使招标代理机构不得不增加一些额外支出项目，极大地影响了招标代理事业的发展。

2.3 本章小结

本章对招投标行业的发展现状进行了调查分析，提出了当前招标代理机构中主要存在的问题，比如：招标代理机构缺乏独立性、缺乏营销观念以及服务意识，服务质量含量低以及日趋严重的恶意竞争等。有了对现状招标行业的缺陷分析，才能基于标杆管理，提出招标企业的健康发展方案，为下文打下基础。

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第3章 基于标杆管理的电力招标代理业健康发展方案

招投标行业属一种智能的第三产业,在建立和发展过程中遇到各种各样的困难也在所难免。这需要我们在实践中不断地探索总结,使之逐步完善提高。如今，关于电力行业招标代理业如何健康发展问题，一直没有形成明确的方案。本章结合标杆管理理念，从行业间对比以及自身建设两方面，提出了电力招标代理业的健康发展方案。

要想借助于标杆管理实现代理行业的健康发展，首先需要清楚标杆管理的特点，因此本章先对标杆管理的特点进行分析，并在此基础上提出电力招标代理业的健康发展方案。

3.1 标杆管理的特点分析

3.1.1 实行标杆管理必须对自己进行正确的定位

企业在实行标杆管理之前，必须明确自身发展情况，以及自身在社会同行业中所处的地位，只有充分认识到自身不足之处以及同行业的优势之处，或者同一企业不同子公司之间的发展情况之后，才能确定有效的标杆管理目标，才能使得在执行过程中不会出现盲从、简单模仿等现象出现。

以杜邦公司为代表的价值观管理模式，经过了两个世纪来所形成和一直遵循的“企业核心价值”，具体地说就是“安全、健康和环保、商业道德、尊重他人和平等待人”。 杜邦企业文化的精髓在于其核心价值观，它是杜邦在过去200年和今后持续发展的基础，杜邦在全球所有的分支机构以同样的标准遵循同样的核心价值观。不管是中国员工，还是在中国工作的外籍员工，都必须在遵守当地法律与尊重当地传统的基础上按照核心价值观来处理自己的工作事务。

不同的企业，“道行”深浅不一、自身条件不同，其“修炼”的方式和方法也有所不同，但一致的是都找到企业文化建设的着力点，奠定了企业文化建设的基石。以上例举的企业都有比较成熟的企业文化建设经验，对于怎样建设既符合普遍规律又具有自身特色的企业文化有了成功有效的实践，可以说，其模式的选择为我们进行企业文化建设提供了较好的学习和参考价值。他山之石，可以攻玉；海纳百川，有容乃大。接受、学习、吸收、融合优秀企业的文化，提炼自己新的企业文化，不失为学习创新、追求卓越的明智之举。

目前，国内的标杆管理还仅仅停留在“同业对标”的初级阶段。还没有上

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升成为可以融入全方位企业管理的工具。纵观世界500强，他们都或多或少的运用标杆管理作为日常管理工具，美国国家质量奖得主则无一例外的将标杆管理融入到企业管理的方方面面。

标杆管理是一种管理哲学的方法论，企业如果掌握了这种管理思维，不但可以加速创新，还可以使战略有效落地。学习标杆管理法，企业将重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实战方法，促进核心竞争力形成，使某一模块迅速成为行业第一，从而奔向卓越。从观念上消除标杆管理只是一种时髦的管理工具、对标工作只是一项阶段性任务的错误想法，也消除了管理者为对标而对标的工作态度，并区别了仅研究竞争对手的片面的竞争性对标、宏观的战略对标、和片面的同业对标思想。

3.1.2 标杆管理是一个动态的循环过程

标杆管理是一个动态的循环过程，整个过程需要不断地将本企业与世界范围内同行业最高水平相对比，以获取改进的方案。标杆管理不是一成不变的，标杆对象也不是唯一的，在整个过程中，对象、目标以及单位都是在变化中的，但是有一点是确定的，那就是目标是最优的，标杆对象是最优秀的，这个过程需要较长时间，一般时间越长，效果越明显。

在每一轮的标杆学习过程中，都需要重新查找 …… 此处隐藏：1890字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……