注会综合阶段经验及知识点归纳 - 图文(16)

成本领先：优势：（1）可以抵御竞争对手的进攻；（2）具有较强的对供应商的议价能力；（3）形成了进入壁垒适用情况（1）市场中存在大量的价格敏感用户；（2）产品难以实现差异化；（3）购买者不太关注品牌；（4）消费者的转换成本较低缺点（1）可能被竞争者模仿，使得整个产业的盈利水平降低；（2）技术变化导致原有的成本优势丧失；（3）购买者开始关注价格以外的产品特征；（4）与竞争对手的产品产生了较大差异；（5）采用成本集中战略者可能在细分市场取得成本差异化条件（1）产品能够充分地实现差异化，且为顾客所认可；（2）顾客的需求是多样化的；（3）企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点风险（1）竞争者可能模仿，使得差异消失；（2）产品或服务差异对消费者来说失去了重要意义；（3）与竞争对手的成本差距过大；（4）采用差异化集中战略者能够在细分市场实现更大的差异化集中化条件（1）企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或差异化，只能选定个别细分市场；（2）目标市场具有较大的需求空间或增长潜力；（3）目标市场的竞争对手尚未采用同一战略风险（1）竞争者可能模仿；（2）目标市场由于技术创新、替代品出现等原因导致需求下降；（3）由于目标细分市场与其他细分市场的差异过小，大量竞争者涌入细分市场；（4）新进入者重新瓜分市场。

（3）战略发展方法是指战略实现的方式，它包括内部发展（采用内部发展的动因及其缺点必须死记硬背下来，必须背. 是指企业在不收购其他企业的情况下利用自身的规模、利润、活动等内部资源来实现扩张。9条动因：（1）开发新产品的过程使企业能最深刻地了解市场及产品；（2）不存在合适的收购对象；（3）保持同样的管理风格和企业文化，从而减轻混乱程度；（4）为管理者提供职业发展机会，避免停滞不前；（5）可能需要的代价较低，因为获得资产时无需为商誉支付额外的金额；（6）收购中通常会产生隐藏的或无法预测的损失，而内生增长不太可能产生这种情况；（7）这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法；（8）可以有计划地进行，很容易从企业资源获得财务支持，并且成本可以按时间分摊；（9）风险较低。在收购中，购买者可能还需承担以前业主所做的决策而产生的后果 5个缺点：（1）与购买市场中现有的企业相比，它可能会激化某一市场内的竞争；（2）企业并不能接触到另一知名企业的知识及系统，可能会更具风险；（3）从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应；（4）当市场发展的非常快时，内部发展会显得过于缓慢；（5）可能会对进入新市场产生非常高的壁垒。），并购战略（并购的动因、并购各种类型、并购失败的原因分析、并购能够体现的协同效应、跨境并购的动因，并购价值评估，并购吸引力分析，等等，统统都要背，理解你很痛苦，但是没办法）。合营的优缺点，OEM双方应具备的条件，以及OEM的好处（优势互补，一方拥有。。。。，一方拥有。。。。，因此能够更好的实现资源配置，降低财务成本，背下来！！）

并购动因：1.通过引进新的产品系列、占据市场份额来实现营销方面的优势。2.通过收购本行业中的企业来对新进入者设置更为有效的壁垒。3.实现多元化；4.获取规模经济，以更大的产量和大批购买来削减成本；5.获得技术与技能；6.获得流行资源；7.通过形成大到无法被收购的规模来避免被人收购而保持独立性；并购的类型 （了解）按并购双方所处的行业分类 横向并购 纵向并购 顺向并购与逆向并购 混合并购 按被并购方的态度分类 友善并购 敌意并购 按并购方的身份分类 产业资本并购 金融资本并购 按收购资金来源分类 杠杆收购 非杠杆收购 并购失败的原因1.并购后不能很好地进行企业整合。2.决策不当的并购。3.支付过高的并购费用。协同效应（1+1>2）：1.营销与销售协同效应2.经营协同效应3.财务协同效应。4.管理协同效应。

合营 优点：1、允许企业覆盖大量的国家或地区；2、可减少政府干预的风险；3、可对经营进行更紧密的控制；4、合营企业中有本地企业可提供当地知识；5、它也可以作为一项学习活动；6、为成本高的技术研究项目提供资金；7、经常可用于购买或建立全资的国外制造企业；8、可从另一家企业那里获得在一家企业中无法获得的核心竞争力。 缺点是：1.在利润分成、投资金额、合营企业的管理以及营销战略方面存在严重的冲突； 2.合营各方为保护知识产权而产生的问题；3.当合作一方改变经营战略或被另一家企业收购时，它可能会计划退出合营企业；4.缺少管理权益。合营企业的管理者可能会被排除于母公司的管理核心之外；5.可能会难以跨地理领域或法规领域实施合同权利。

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OEM：1.委托方应该具备的条件：优秀的技术输出能力；优秀的品牌形象；广泛的市场网络；产品开发能力；技术控制能力。2.制造方应该具备的条件：过剩的、优秀的制造能力；真诚的合作意愿；缺乏市场开拓能力。 联合发展和战略联盟包括合营企业、特许经营、OEM等。

（4）战略评估标准（可行性、可接受性、适宜性），评价战略可行性的方法（3种），等等，风险的类型，风险战略包括哪些（风险规避，风险转移。。。。共4种），风险管理是一个持续动态的过程，必须伴随企业的经营管理进行。

D.战略实施

除了去年真题没考，其他每套题都考到。

（1）最重要的就是企业的组织结构，及其优缺点（包括创业型、职能制、事业部制、M型、战略业务单元、矩阵制、H型、多国企业组织结构），凡是书上提到优缺点的（好像只有多国组织结构没提到），其他都提到了。怎么办？必须背下来，没有任何侥幸心理。我知道有的学员认为创业型组织结构是小型企业采用的最简单的组织结构，肯定不会考，但是2010年真题偏偏考的就是这个，样卷更是涉及了四种组织结构优缺点，所以我再强调一遍，不能有侥幸心理，必须全部彻底熟练记忆）。说实话，由于翻译水平较差，这里面的很多话都不是人话，甚至你背下来都不理解它什么意思，那也要背，总之没有商量。

创业型：企业的所有者或管理者对若干下属实施直接控制，并由其下属执行一系列工作任务。特点：弹性较小并缺乏专业分工，其成功主要依赖于该中心人员的个人能力。适用情况：通常应用于小型企业

职能制组织结构：优点：（1）能够通过集中单一部门内所有某一类型的活动来实现规模经济；（2）组织结构可以通过将关键活动指定为职能部门而与战略相关联，从而会提升深入的职能技能；（3）由于任务为常规和重复性任务，因而工作效率得到提高；（4）董事会便于监控各个部门。缺点：（1）由于对战略重要性的流程进行了过度细分，在协调不同职能时可能出现问题；（2）难以确定各项产品产生的盈亏；（3）导致职能间发生冲突、各自为政，而不是出于企业整体利益进行相互合作；（4）等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢反应速度。 事业部制组织结构 区域事业部制结构 Regional division structure优点：（1）在企业与其客户的联系上，区域事业部制能实现更好更快的地区决策；（2）建立地区工厂或办事处会削减成本费用；（3）有利于海外经营企业应对各种环境变化。缺点：（1）管理成本的重复；（2）难以处理跨区域的大客户的事务。

产品/品牌事业部制结构 Product division structure优点：（1）生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部/产品经理来予以协调和配合；（2）各个事业部可以集中精力在其自身的区域；（3）易于出售或关闭经营不善的事 …… 此处隐藏：3820字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……