企业如何进行采购管理工作(5)

　　　　由廠商開發專人依廠商所提供之製造規模、產品種類、可製供之規格、品質等級及銷售實　績等資料加以審查選定，凡符合本企業要求之廠商即予以建檔列入往來。　廠商評核　評核項目　包括　１．未報價　２．報價偏高　３．未得標　４．交期異常　５．品質異常　等五項，並分別設立管制標準，當同一廠商在最近三個月內報價及交貨異常記錄超出管制標準　者即出表做評核。　評核結果處理　採購經辦人員經依出表條件所列示之廠商，依據其各種異常狀況所發生之件數、比率等嚴　重性之情形，加以研判是否給予暫停詢價或拒絕往來之處分，以確保廠商之競爭性。　採購作業演進流程　郵寄詢報價表　缺點：　１．時效慢，且偶而會遺失。　２．郵寄工作事務多，浪費人力。　１９９２　年傳真詢報價　缺點：　１．傳真失敗時，須再人工補傳。　２．須再人工輸入報價資料。　１９９４　年　ＥＤＩ　詢報價　缺點：軟體安裝在廠商之　ＰＣ　端作業，程式更新修改時，須派員至廠商端更新，耗費人力。　１９９９　年　１　月網際網路詢報價　優點：公開招標，公平競標，降低成本，防止舞弊，提高效率，確保資料，正確安全等。

　　　　五、綜合討論

　　　　１．　電子化採購的效益有那些？　２．　成為一位專業採購經理人應具備那些條件？　３．　如何對採購管理以　ＩＳＯ９０００　設定品質管理規格？

　　　　１、供應商選擇的重要性　、

　　　　一、研究背景與動機　在企業的經營活動中，舉凡原物料、工具、機器及服務之獲得，均可稱之為採購，而一般　企業的採購金額約佔產品銷售額的　６０％到　８０％，比重相當的高。若是採購工作無法順利進行，　可能會影響生產效率，並發生停工待料的情形，進而導致交期延誤而影響商譽、損失客戶等嚴　重後果，因此在採購活動中，供應商扮演了一個重要的角色。　而更由於近年來快速變遷的結果，企業不斷面臨越來越嚴苛的轉型壓力，傳統上強調工作　分割及局部最佳化，這種「分工」的觀念已無法達到以往所認知「　只要單位可以達到效率最大　化，整體必因此而獲益」的觀念；企業的經營在過去、現在乃至未來也已有所不同，以生產型　態而言－－過去的生產型態多為少

企业如何进行采购管理工作

樣多量的大量生產方式，今日的生產型態演變為重視產品彈性　與時效性。以管理方式而言：過去的管理方式是以物料需求計畫為主，今日的管理方式演變為　以快速反應（ＱＲ）為主的供應鏈管理，未來更將趨向企業再造、策略聯盟與全球供應鏈管理，表　一詳列過去與現在生產模式的變化情形。　生產量決定　過去　預測式生產　考量重點　採購依據　庫存量　企業型態　小規模的實體企　業　大規模的虛擬企　業　市場變化性　變化性小

　　　　工廠的機台使用率　依生產計畫訂購　高庫存

　　　　今日

　　　　接單式生產　生產型態

　　　　客戶滿意度　生產流程

　　　　依顧客需求訂購　低庫存　競爭佈局　注重局部化　經營概念　單打獨鬥式　的個別經營　業分工式的　整體經營

　　　　過去

　　　　少樣多量標準化　推式生產

　　　　今日

　　　　少量多樣客製化　拉式生產

　　　　注重國際化

　　　　變化性大

　　　　表　１．１：生產模式的變化情形

　　　　資料來源：黃智偉（２０００），供應鏈管理下供應商選擇評估之研究—以臺灣地區中衛體系之汽機車業與電腦資訊業　為例，雲科大工業工程與管理研究所，碩士論文。　　　　因此，企業應具有「整體」的觀念來避免溝通不良、運輸時間過長、存貨過多…．等錯誤。　廠商也必需要以更快速的方式，有效的滿足不同消費者的需求。企業本身不僅要加強本身的產　能及速率，更要將上、下游的客戶及零件供應商整合在生產程序裡，且因企業在轉型為全球化　經營的形式後，運作上會面臨到距離、市場等各方面因素的挑戰，此時就必須導入供應鏈管理　的概念，從供應商、製造商到下游配銷體系的供應鏈體系，透過資訊共享，以更緊密結合的方　式，快速反應客戶的需要，進而提升企業的競爭力。　二、供應鏈管理的定義　一個製造商在上游有供應商，下游有零售商及消費者。對上游供應商而言，即時把多變的　生產計畫資料上傳供應商，達到“無庫房的工廠“。對下游消費者需求資訊，即時上傳，使備　料，生產，運輸，分配等同步協調，將商品在最短時間以最低成本送達消費者手上，達到適時，　適質，適量以滿足消費者。這一連鎖性的管理便是通稱的供應鏈管理。　現階段供應鏈管理方式為各零售據點透過　ＰＯＳ　系統及　ＥＤＩ　電子資料交換系統的運用，將市場上　消費者的需求變動，快速的反應到客地的物流中心。物流中心在將各地的需求作一整理分析後，　再將資訊往上游的製造商傳遞。製造商再根據需求作最佳的物料需求規畫，再與供應商經由資　訊網路連在一起，以達到生產與銷售間商碞與資訊的快速流動，進而改善整個鏈的庫存與作業　成本，也就是傳統由上游廠採預測生產的推式系統，已改變為依實際需求往上傳遞的拉式生產。

　　　　三、供應商選擇於供應鏈的所扮演的角色　資訊科技的進步，網路的出現，讓商業的競爭模式，有了很大的改變，競爭的態勢從企業之　間的競爭，轉變為價值鏈間的競爭，因此鏈中每一個環節都十分的重要，鏈中的每一個環節必　須要緊密的合作，創造出一個延伸的企業；亦即原料供應商、製造商、大盤商、中盤商、零售　商、客戶等都扮演其要角。誰能掌握客戶需求、減少存貨、加快運送速度，將會提昇價值鏈的　運作效率，誰就是贏家。所以在今日企業面臨需快速反應市場需求以掌握先機，而要達到此一　目的，就必須要擁有一個好的供應鏈管理，而供應鏈管理的範疇包括有原料取得、設計、製造、　配送、行銷、售後服務、整體規劃等，而供應商之選擇與評估是其中第一項作業，且一個優秀　的供應鏈管理是由許多優秀的廠商互相配合而形成的，所以在新的供應鏈管理這個前題下，企　業應如何選擇適當供應商來互相配合的問題是很迫切需要被解決的。　Ｐｏｒｔｅｒ　在　１９８０　年「競爭策略」一書中曾提出有名的「五力分析」架構，他認為影響廠商競　爭態勢的因素有五項：「現有競爭者的對抗能力」、「潛在進入者的威脅」、「供應商的議價　能力」、「購買者的議價能力」、「替代性產品的威脅」。由這五方面的分析可以獲知廠商的　競爭力，如圖　１．１　所示。

企业如何进行采购管理工作

　　　　圖　１：五力分析模式

　　　　資料來源：Ｐｏｒｔｅｒ（１９８０），競爭策略

　　　　在供應商方面　我們通常希望的是可以強化對賣方（供應商）的談判力　這是因傳統上買方（採　，　，　購者）與賣方（供應商）之間的關係往往是相互衝突的，而在選擇供應商時往往也是一次價格的拉　鋸戰。但近年來企業間的競爭逐漸轉型為全球化，講求快速反應消費者的需求。所以在供應鏈　管理的概念下，供應商與採購者的關係不再敵對，相反的兩者必須培養出良好的默契，利用將　彼此所收集之資料做完整而快速的交流，才可發展出比其他同業更快的反應速度，充分滿足消　費者的需求，以便在這波競爭中生存下來。　企業在選擇供應商時，若選擇到良好供應商對企業的成長是一個助力，反之，若選擇到不良的　供應商則就如同揮之不去的夢魘，輕則延誤交期造成不便，重則影饗公司營運，造成商譽及財　務的嚴重損失。因此選擇 …… 此处隐藏：2515字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……