美世资料-岗位评估方法 - 图文(3)

表3是用来评定解决问题能力的工具。

下面我们根据解决问题能力评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应的解决问题能力评价。

营销副总是企业市场的开拓者，每天都要面对瞬息万变的市场独立做出营销决策，很多情况下企业都缺乏明确的政策指导，其思维环境属“抽象规定的”。为了占领市场，营销副总需要开展高度的创造性工作，这些工作在企业无先例可循，其思维难度要列“无先例的”。因此解决问题能力便评价为技能的87%。

产品开发工程师在产品开发过程中受到行业规范、各种技术标准等的限制，其思维环境属第6级“广泛规定的”；但由于产品开发属于高度创造性的活动，其思维难度属“无先例的”，因此解决部下能力便评价为技能的66%。

司机班班长属于最基层管理者，管理活动受到企业各种规章制度和上级的约束，其思维环境属“标准化的”；其管理不需要有太多的创造性，基本上是“模式化的”。因此解决问题能力便评价为技能的25%。

表4是用来对职务责任进行评定的工具。

下面我们根据承担的职务责任评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应的承担的职务责任评价。

营销副总在企业内地位很高，享有广泛授权，行动的自由度高，属“战略性指引的”；他全面主管企业的营销工作，所起的作用是最高的第4级“主要的”；营销副总的决策有时直接决定企业的生死存亡，其职务责任是“大量的”。该职务在这一因素的整体评分为1056。

产品开发工程师的行动自由度比较大，属于方向性指导的；职务责任不大，只有少量的影响；对后果形成的影响比较大，因为其对企业新产品开发和企业进一步发展有直接影响，因此属于分摊的。该职位在这一因素上的整体评份为264。

小车司机班班长行动自由度小，只属第3级“标准化的”；但他为整个小车司机班的带头人，所起的作用是最高的第4级“主要的”；不过他级别太低，对经济后果的责任也属最低“微小的”。因此该职位在这一因素上的整体评分为57。

现在我们来分析小车司机班班长、产品开发工程师、副总这三个职务的“职务状态构成”。职务状态构成海氏提出，他认为职务具有一定的“形态”，这个形状主要取决于技能和解决问题的能力两因素相对于职务责任这一因素的影响力间的对比与分配，如图2-2。根据海氏职位评价系统法，上述三种职务分别属于以下三种类型：

营销副总属于“上山型”。该职务的责任比技能与解决问题的能力重要。

产品开发工程师属于“下山型”。该职务的责任不及技能与解决问题能力重要。 小车司机班班长属于“平路型”。技能和解决问题的能力与责任并重。

技能与解决问题的能力 职务责任 上山型 平路型 下山型 根据三种职务的“职务形态构成”，赋予三种职务三个不同因素以不同的权重。即分别向三个职务的技能、解决问题的能力两因素与责任因素指派代表其重要性的一个百分数，这两个百分数之和恰为100%。根据一般性原则，我们粗略地确定“上山型”、“下山型”、“平路型”两组因素的权重分配分别为（40%+60%）、（70%+30%）、（50%+50%）。这样我们将这三个职务在三个因素上的职位评价得分及其相应权重汇总如下：

营销副总评价总分＝[1400（1+87%）40%+1056 ╳ 60%=1680.8

产品开发工程师评价总分＝304（1+66%）70%+264 ╳ 30%=432.448 小车司机班班长评价总分＝175（1+25%）50%+57 ╳ 50%=137.875

根据上述计算结果可以看出，用海氏职位评价法评价出的分数，比直觉性的主观评估要精确和合理一些，只是评价过程较复杂。评价分获得后，具体工资额的确定要参考外界市场情况确定。

示例2 某公司职位评价手册

为推进某公司的市场化改革，改变公司的职务级别工资体系，推行岗位工资体系，特此制定本手册，目的是对公司所有岗位进行内部相对价值排序，参照相对价值排序制定工资体系。 职位评价的原则

基于公司战略规划的原则；公司各岗位的价值评价以对公司战略规划的实现的贡献和重要性来确定。 对岗不对人的原则；职位评价是针对岗位进行的，而不是针对岗位的任职者而进行的。 公平公正的原则；职位评价根据公平公正的原则对公司所有职位进行相对价值排序。 职位评价的目的

职位评价的成果是公司岗位价值排序，其目的是建立价值评价的标准，支持公司建立科学合理的岗位工资

体系。

职位评价的操作步骤

职位说明书审核 确立付酬因素 选择评价方法 确定评价标准 进行职位评价 建立价值等级排序表

职位评价的调整

职位评价的结果并非不可调整，原则上，当公司战略规划、岗位职责和岗位的市场价值做出重大调整时，应对部分或者全部职位评价结果进行调整。

职位评价的因素

根据某公司的公司战略规划和行业特点，公司的职位评价采用以下因素： 职位评价维度

工作责任 （1380）

职位评价要素 工作职权（240） 责任轻重（240） 指导监督（180） 工作复杂性（180） 工作方法（180） 工作关联（协调沟通）（180）

计划组织要求（180） 环境特征（150）

职位评价维度 任职资格 （1050）

职位评价要素 最低学历要求（180） 知识范围（180） 专业难度（180） 工作经验（180） 资格证书（150） 技能要求 （180）

工作压力（150） 工作时间特征（150）

工作负荷

工作环境

职位评价因素定义划分及赋值 工作责任 工作职权

因素定义：指职位在工作范围内具有的对人、财、物等资源进行调配安排的权力 等级 界限说明 赋值 1 0 全按照指令进行工作，无需思考 2 10 承办一项或几项具体工作，并且要提出初步处理意见或建议 3 20 分管一项或几项工作，提出具体方案，直接做出决定 4 40 协助部门正职领导负责一个或几个方面的工作 5 80 负责部门的全面工作 6 160 协助公司领导负责 公司多个部门的工作 7 240 负责公司的全面工作

责任轻重

因素定义：指本职位所从事的工作中如不小心出现失误，在其职权范围内和对其它相关事物的影响程度和范围

等级 界限说明 赋值 1 5 工作失误，基本不造成什么影响 2 20 工作失误，可能会给本部门造成一定的影响 3 40 工作失误，可能会给本部门造成较严重影响 4 80 工作失误，可能会给公司带来一定的影响 5 160 工作失误，可能会给公司带来较为严重的影响 6 240 工作失误，可能会导致极为严重的影响

指导监督

因素定义：指在正常权力范围内所拥有的正式指导监督权。其责任大小根据所监督和指导员工人数和层次进行判断 等级 界限说明 赋值 1 0 无监督指导下属 2 虽无下属，但是经常在授权下监督某些事务或者对他人工作进行指导 15 3 30 监督指导2个以下的一般员工 4 60 监督指导3至10个一般员工 5 80 监督指导10至20个一般员工 6 120 监督指导部门主任（总经理） 7 180 监督指导公司的全面工作

工作复杂性

因素定义：反映该职位工作任务的性质的单一性和多样性情况。通常以任务的数量、复杂性、变动性来反映 等级 界限说明 1 2

日常的事务性工作，只需要简单的常识即可工作

有一定的但是较为简单的方法和程序，需要一定的经验和培训，工作较为固定

经常遇到不确定的情况，需要按照较为复杂的规则进行处理 工作中接触的人、物、事件较多， …… 此处隐藏：2670字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……