PDM与企业信息化——TCE(5)

SCP和PDM，制造商可以生成“what-if”⑸需求预测与产品组合管理设定方案，来决定引入ECO的最佳时间。

（Demand Forecasting + Portfolio⑵ 生产规划与项目管理（ProductionManagement）

Planning + Program Management）

当一个新产品上市（见3. ⑴）的时在企业已经规划的各式各样的项目候，将会发生一定数量的产品零部件的中，企业可以从项目管理系统中提取数调拨或拆分。有了来自市场分析的数据，据，并运行仿真软件来在实际的瓶颈发企业可以把这些数据输入到需求预测中，生之前确定其位置。这将帮助制造商合在它们的产品组合中，来获得所期待的理地组织资源，并基于总体的成本，决定各种产品的更准确的市场表现评估。

在哪里生产产品更好。

3．以客户关系管理为出发点

⑶资源获取与产品数据管理组成PLM系统

（Sourcing + PDM）

⑴市场分析与产品组合管理当原设备制造商（OEM）打算准备一（Marketing Analytics + Portfolio个建议需求时（RFP），它应该尽可能详细Management）

地制定出产品定义。而通常这个信息通当制造商计划启动一个新产品上市，过SCM或供应商关系管理（SRM）系统是市场分析软件要调用来自产品组合管理无法获得的。所以把资源获取与PDM集成系统的所有的本公司产品信息，来决定在一起成为了解决问题的关键。

新产品如何与现有的产品相适应，是否⑷资源获取与协同产品设计

要调拨使用其它的零部件（见2. ⑸）。

⑵客户服务与产品数据管理（Customer Service + PDM）

对于制造商来说，把产品服务历史与产品数据管理系统集成起来是十分重要的，甚至某些来自客户服务的信息可以直接结合到产品设计中去。大多数制造商都证实，在其产品服务部门里，有大量对产品设计有用的信息，但是工程设计部门的人往往不知晓这些信息。

⑶ 销售预测与项目管理（SalesForecasting + Program Management）

来自项目管理的预测数据可以与销售和市场环节连接起来，以实现“可行承诺”式的生产制造。在按单设计的环境中，过量地承诺客户对企业来说是毁灭性的。企业要实现准确的销售预测，则十分依赖于来自正在执行中的项目的实时信息。

⑷ 客户关系管理与客户需求管理（CRM + Customer Needs Management）

客户需求管理是提取销售数据并把它们集成到开发过程中的软件，所以与CRM的集成是至关重要的。以下的例子都用到了销售数据：1) 按单设计的制造商把关于顾客的需求信息反馈到工程开发环境中，实现客户化设计；2) 按单配制的制造商使用销售数据来生成销售指南，让客户可以按预先设定的配制来购买产品；3) 在批处理（例如消费品）中，电子收款机的销售数据被用于价格敏感模型和效用分析。

⑸知识管理与产品组合管理（Knowledge Management + PortfolioManagement）

产品组合管理是负责分析产品如何在市场上存在的软件，它需要使用诸如专利、规则需求、测试以及各种知识产权等信息。从这个意义上说，产品组合管理可以被视为企业智力资产的集散中心。

需要指出的是，这15种系统的组合，只是在应对企业常见的问题情况下提供了企业信息化的一些思路，并不是说某两三个系统简单叠加就等于建立了PLM系统了。这个观点，笔者在前一文章中已经予以表达，此处不再赘述。

(作者：赵 敏

)

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PDM

PLM与企业信息化

PLM

与企业信息化

【摘 要】PLM是一种先进的企业信息化思想，它让人们思考在激烈的市场竞争中，如何用最有效的方式和手段来为企业增加收入和降低成本。

对于以产品为导向的制造业企业来说，早日建立PLM系统是更为合理的选择，因为我们可以把PLM理解成为实现企业信息化的基础。

思考和定位PLM的比较合适的方式，是在一个闭环的智力生态系统中来考虑它的角色以及与其它系统的关系。组织和实施PLM的总体战略体系，将围绕着六个主要的需求展开：IT投资调整、协同、技术、创新、生命周期机会和智力资产，目的是打造一个可持续发展的坚实基础，让企业获得更大的效益。

一、典型的产品生命周期曲线

如图1所示的S型曲线是一种典型的产品生命周期曲线，产品经过培育期、成长期、成熟期、衰退期、直至结束产品生命。这13条S型曲线代表了以传统的方式来思考一个产品生命周期的各个阶段与企业在此产品上的收入（效益）的关系。

培育期指在产品上市前的研发阶段，在这个时期，企业要投入大量的资金在产品开发上；

成长期指产品上市后为企业创收的快速增长阶段，生产规模逐渐加大；

成熟期指产品稳定在为企业创收的一个相当高的水平上，产销量最大；

衰退期指产品在市场上的竞争力开始减弱，为企业创收的水平明显下滑；

结束期指产品已经不能完全满足市场的需求，企业会逐渐停止对此产品的生产，让其逐渐退出市场。

图1

典型的产品生命周期曲线

二、由PLM重塑后的产品生命周期曲线

如图2，在PLM的作用下，产品生命周期曲线可以被重新塑造，在产品生命周期的各个阶段都会产生相应的作用，从总体上为企业带来巨大的效益。

图2 PLM重塑曲线所产生的效益

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PDM

在培育期，由于协同化产品研发方式的引入，流程的改进，此阶段被明显地缩短，即让创新产品提前进入了市场，加快了产品上市速度。而且在产品被优化的同时，研发的成本有显著的降低。

在成长期，早期模拟工厂运作，准备大规模生产。同时加快产品创新的速度，力争让产品适销对路，早日占领市场。

在成熟期，充分集成各个供应商/合作伙伴，保证零部件的供应。大量进行客户化研究，增加变形设计，减少物理样件/原型。保持市场份额。

在衰退期，提高产品的灵活性和适用性，扩大由于竞争而被压缩的利润空间。衍生出新的用途和使用方法，力图进入新的销售市场。

在结束期，提供可视化的售后服务与维修示范说明，让服务变得无处不在和简便易行，减少产品的总体维修成本。

在以上各个阶段，PLM实现了降低成本和增加利润的目标。从数学角度来看，两条曲线与坐标轴之间所包含的面积为PLM重塑产品生命周期曲线后为企业所带来的总体效益。

这个S型曲线，代表了以传统的方式来思考一个产品生命周期的各个阶段与企业效益的关系。在这个曲线背后的基本的想法是最小化培育期的研发成本和最大化成长期至结束期的企业收入。尽管这个表示法是相对正确的，甚至曾经是相当有用的，现在许多公司在论述PLM时仍然还使用这条曲线作为说明概念的图例。但是，包含在这条曲线中的观点是单纯化的，学术思想甚至是有点儿过时的——这是因为，这个观点只关注了产品的生命周期，而没有去关注随生命周期而生存发展的智力资产；只关注了符合单一变化规律的产品生命周期，而没有去关注适应多种变化规律的产品生命周期；只关注了企业的某一历史阶段的产品生命周期，而没有去关注让企业可持续发展的长期的产品生命周期管理战略。

三、实施PLM的总体战略-PLM “ACTION”

一个企业运作的实质和最高境界，是永远追求企业效益的最大化。市场竞争，无疆无界，愈演愈烈；产品创新，千锤百炼，永无止境。如果每一轮产品的生命周期为企业所带来的价值都是一成不变的，那么就谈不上企业的发展和企业效益的最大化了。其实质问题，是没有充分利用企业所保有的智力资产以连续创新的方式来为产品增值，进 …… 此处隐藏：2969字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……