2012生产管理精细化

当今生产管理处在一个精细化的时代,竞争时代,我们需要精细化的思考和管理方法。

生产管理精细化

精细化管理的实施，具体包括“三项建设”、“四项控制”、“六项管理”，具体如下： “三项建设”：标准建设、队伍建设、责任体系建设；

“四项控制”：进度控制、质量控制、安全控制、成本控制；

“六项管理”：即现场管理、生产要素管理、工艺管理、设备管理、信息管理、绩效管理。

(一)加强现场管理。积极开展以６S为主要内容的现场管理，有序管理生产现场物品，塑造整洁、舒适的工作场所；科学规划企业生产作业区，对生产必需的物品分门别类放置，排列整齐，提高场地利用率；合理安排机器设备的维修保养，重点加强对重大安全设备和有毒、易燃、易爆等危险物品的管理，确保生产安全。

(二)加强工艺管理。认真梳理分解业务流程，重点加强对企业生产工艺、生产流程的研究，结合企业实际，设计科学合理的工艺流程体系；推进企业进行技术改造，不断提高企业的技术装备水平和工艺水平；逐步推进准时化生产，注重生产过程中的物流平衡，科学控制库存；努力实现一个流生产，充分运用看板管理、可视化管理等各类管理工具，实现信息充分沟通；改进质量控制手段，努力实施生产过程的质量检测。

(三)加强成本管理。建立科学合理的内部核算体系，加强成本核算与费用管理，严格控制企业管理成本和各个运行环节的非生产性消耗成本；积极推进节能降耗，主动淘汰原材料、能源等资源要素消耗高的落后生产工艺和装备；加强现金流管理，对生产经营各个环节实施预算编制、执行、分析、考核；做好企业信贷规模和成本控制，根据国家统一的会计制度，建立全面的内部管理制度。

(四)加强制度建设。引导企业树立良好的制度意识，努力使企业制度建设涵盖到企业生产经营活动的各个方面和每个环节；完善综合管理制度，建立适应现代企业制度和运作机制要求的决策、用人、分配、激励等相关规章；根据企业发展战略和目标要求，健全组织结构、行政管理、财务、生产、质量、采购、仓储、等各方面管理规范和制度；特别是在优化生产流程的基础上，建立起完善的岗位操作说明，对各个岗位和工序编制相应的作业指导书、操作规范和工艺标准。

(五)加强信息化建设。引导企业充分利用现代信息技术的发展成果，加快信息技术、现代管理与企业生产的融合。将信息的技术应用到生产流程的各个环节，通过信息技术固化企业各类标准、流程、规范、工艺等，实现管理的可持续性；充分利用信息技术实现企业人力资源、财务、成本等的高效管理和风险控制；加强企业信息流、资金流、物流、工作流等种类系统的集成和整合，实现资源的优化配置，不断提高管理效率。

三、纵深推进生产车间精细化管理工作需注意的问题

纵深推进车间精细化管理工作，还应着重注意和解决以下问题：

当今生产管理处在一个精细化的时代,竞争时代,我们需要精细化的思考和管理方法。

（一）着重解决岗位职责不明晰问题。工作细分、目标细化，这是精细化管理最起码的要求。因此，生产车间首先要对不同岗位的工作职责进行明确，要让各岗位职工清楚地知道自己每天应该干什么、应该怎么干、应达到怎样的目标，从而有效保障工作质量。在细化岗位目标责任时，要根据岗位特性不同而有所侧重，岗位层级高的职工理应承担更多的目标责任，同时要尽可能地对目标指标进行量化，减少定性化指标，要让每位职工都肩负目标指标，以便公平公正地对职工工作业绩进行评价考核。在工作安排上也理应做到分工明确，应做到该谁的事就该谁干，要减少临时指派和随心摊派现象，要防止能干事的职工疲于应付整天忙得团团转，使其“种了别人的自留地荒了自己的责任田”。长此以往，将会消磨这部分职工的锐气，使其对待工作的态度发生变化，从细心做好每一件事转为应付交差了事，降低工作标准与工作质量，这显然是与精细化管理指导思想明显相悖的。

（二）着重解决制度不健全问题。推行精细化管理还应结合车间生产职能特点，对车间所有活动流程进行疏理优化细分，做到工作流程明晰、管理制度条块分明。一是要对车间所有活动进行疏理归类，在保证所有业务活动正常进行的前提下去繁就简，能优化就尽量优化，以减少工作的流转环节，进一步提高工作效率。二是规范管理应制度先行，要着重围绕部门工作的薄弱环节与短板问题健全各类管理制度，使管理制度覆盖车间生产作业活动全过程，做到不留空白、不留死角，使车间各项工作有章可循且在规范管理下动作，同时还应对车间各项管理制度进行定期评审修订，以确保制度的适宜性和符合性。三是要严格按制度进行管理，严格按章办事，增强制度执行力和约束力。

（三）着重解决考核不到位的问题。考核是对工作进行评价和促进的必要手段，同样精细化工作的推进也需要考核监督来加以推进。首先，要建立精细化推行工作专项考核体系，将精细化考核指标分解到各岗位，确保其覆盖车间每一岗位，让车间职工感受考核压力，从而变压为动力促进岗位工作。其次，考核要从严，要有专人负责，要定期定时段进行，而且要与岗位绩效挂钩，与职工个人利益相结合，实行奖优罚劣，体现工作干好干坏的差别，以充分调动职工参与和抓好精细化工作的积极性与主动性。

（四）着重解决治标不治本问题。对精细化工作推行过程中出现的各类问题，要认真对待，及时加以解决。在解决问题要从深层次剖析原因，找准问题产生症结，从而有的放矢制定行之有效的管控措施，使出现的问题能得到根本性解决，避免同类问题重复发生。一是解决问题不能急功近利，只注重表象，要防止旧问题未解决而又引发新问题产生。二是要集思广益，群策群力，多征集意见，多分析原因，集众人之智探寻最为合理的解决措施，不能独断独行，凭感觉和主观臆断行事。

（五）着重解决影响车间“质量、成本、效率”三项指标的突出问题。生产车间精细化管理推行工作要充分结合车间的生产职能特点，着重把控“质量、成本、效充”三项关键指标控制。一要做优产品质量。要坚持质量管理八项原则，着重从“人、机、料、法、环、测”等环节着手，建立行之有效的质量管理“防控”机制，全过程贯穿“预防为主、控制为辅”的思路，变结果控制为过程控制，通过持续改进来促进车间产品质量的稳步提升。二要努力降低生产成本。要关注卷烟生产过程每一过程，建立物耗动态预警机制，定期核算物耗情况，重点关注主要物耗指标，对消耗异常情况做到及早发现、及时应对，有效防控。三要提升效能。重点关注影响设备正常运行的突出因素，及时组织车间技术人员进行技术攻关，不断提升设备运行质量来促进车间生产效能的提升。

当今生产管理处在一个精细化的时代,竞争时代,我们需要精细化的思考和管理方法。

精细化是一项长期反复循环的管理活动，其对管理效应的追求永无止境，同样精细化目标也理应不断更新、反复修订，呈螺旋阶梯上升，当车间实现了预期目标后将又会转入对新目标的追逐实现。因此，生产车间精细化推进工作理应持之以恒地长期坚持，以助推车间生产上水平、管理上台阶。