中国建设银行战略管理分析 - 图文(4)

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行业或产品能否使自己充分发挥并增强优势为标准，是自身现有的优势延伸到目标行业或产品中 4、正确选择打算进入的业务

建行多元化要根据市场需求状况，坚持按市场需求状况开发，选择难度不太大的行业，同时考虑新产业的背景和自身的资源、能力是否同新业务相匹配

5积极培养核心竞争力

建行在保持具有相当竞争优势的主营业务的同时，必须强化银行管理和公司治理结构，使银行内部改革措施得到切实有效落实；必须坚持和深化信贷体制改革，包括贷款担保、资产组合管理和坏帐解决方案，尽快达到国际通行标准，提高尽早发现资产质量问题并提出解决方案的能力；坚持和促进人事与激励机制改革，调动全体员工的积极性，确保员工的高素质。

4.3·并购战略

中新网2009年8月12日电(记者 贾靖峰)记者今日从中国建设银

行获悉，其在香港的全资子公司中国建设银行(亚洲)股份有限公司(“建行亚洲”)与美国国际集团(AIG)已就收购美国国际信贷(香港)有限公司(AIGF)的全部股份达成最终协议，并购金额7000万美元。这是建设银行2006年收购美国银行(亚洲)以来，在香港地区进行的又一项重大并购活动。 建设银行有关负责人表示，收购完成后，建行港澳地区业务资产总额将接近2000亿港元，员工总数约2000人，并将迅速获得一个完整的信用卡业务平台，以期完善港澳地区业务布局。

建设银行持有太平洋安泰人寿50%的股权。同时，通过信达资产与中旅集团组建了幸福人寿。

1·并购后建行的重组整合问题严重

建行尽管已经收够了美洲银行(亚洲),但此次收购活动也给建行带来了一系列的负面的问题,而并购后的重组整合就是建行面临的需要解决的问

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题,否则,这次并购不但不能给建行带来一定的收益反而会造成很严重的后果。并购后的整合与重组主要包含债权债务整合、业务整合以及文化整合等。其中,对于跨国并购的建行来说文化整合显得尤为重要。由于美洲银行(亚洲)的管理层是美洲银行,因此对建行而言,文化方面必会有一些冲突。如果文化整合处理不好有可能会导致收购的失败。类似于此的例子有很多。德国德意志银行(Deutsche)并购英国的投资银行摩根·格林菲尔(MorganGrenfell)失败就是文化整合失败导致并购失败的一个很典型的例子。对于业务整合方面,由于建行银行缺乏跨国并购后的经营方面经验和管理技术,使建行在收购后有一个完整顺利的发展还需要一段时间。 2·制度角度分析并购给建行带来的制度风险

作为中国银行并购国外银行的先例,中国建设银行的第一次收购给建

行带来了效益,但同时也给建行带来了一定的风险。公司治理结构、股权结构等都会面临一系列的挑战,能否克服这些治理缺陷,制定有效的制约机制,对公司的发展都会有重要的影响。

此外,中资银行稳健发展的另一重要缺陷是风险管理和内部控制比较薄弱。建行也不例外。不论从制度上还是从技术上都难以保证对各种风险的及时识别、评估和监控,难以对各种风险进行有效的规避和控制,难以对大量的内部关联交易和重要业务领域的风险暴露进行有效的防范,难以对一些业务和新产品的风险进行科学的评估和控制。

4. 4· 国际化战略

自从1991年建立第一家海外机构——伦敦代表处以来，建设银行在海外经

历了近二十年的发展历程，逐步形成了多层次、多元化的海外机构布局，海外营销网络初步建立，业务范围延伸至东南亚、欧洲大陆、美国、南非等国家和地区。目前，中国建设银行目前已在香港、新加坡、法兰克福、约翰内斯堡、东京、首尔、纽约、胡志明市及悉尼设有海外分行，在莫斯科设有代表处，拥有建行亚洲、建银国际、建行伦敦等经营性全资附属子公司，还与132个国家和地区的1400多家银行建立了代理行关系，利用代理行网络延伸自身的服务管道。 建设银行

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还一直密切关注台湾地区经济金融形势以及两岸ECFA协议谈判进展情况，并对其他目标市场予以密切关注。 国际化动因：

1、寻找新的市场、扩大市场规模 2、为了尽快收回巨额投资

3、更好的获得某种资源、能力，巩固已有的或形成新的竞争优势 4、经济全球化的趋势 存在的问题

1、

境外资产规模小，分支机构数量少——建行资产布局主要集中在国内境外资产占总资产的比例远远不能与西方跨国银行相抗衡

2、

现有发展方式单一，发展速度较缓慢——建行在海外的发展仍然主要通过在国外直接设立分支机构来十字安德。

3、

风险管理经验不足，缺乏有效的风险管理体系——主要我国商业银行的主要风险是信用风险，跨国银行则主要是市场风险。即由国际金融市场的不确定性而导致的风险，

4、

跨国经营能力不足。在实施“走出去”，的海外发展战略中，我国商业银行的海外分支机构绝大多数设立在市场经济发达的国家和地区。

4. 5· 差异化战略

纵观建行的发展史，尤其是实现股份制改造以来的发展成就，经过分析推

理，建行的迅速发展也得益于公司实行了差异化的竞争战略。 1、 形象差异化

中国建设银行的企业形象是由国际著名形象公司设计，全面体现出中国建设银行品牌的特性，传达“创 新、服务、稳健、超越”的核心价值，突出“蓝色银行”概念，给顾客留下独特的视觉形象，形成了深刻的印象。无论在什么地方，顾客一眼就能感知到，“这是中国建设银行”。

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2、 客户差异化

自成立以来，建行一直坚持主要客户对象为基础建设领域，在推动国家基础建设方面做出了重大贡献。建行也因此牢牢地占据了这一市场份额，为以后开拓新的市场提供了基础。 3、 产品差异化

产品差异化关键是根据市场需求，推出适合目标客户需求的金融服务。 建设银行根据客户需要开发了 “速汇通”、“速贷通”、“成长之路”、“汇得盈”等一系列产品。2009年9月9日，国内银行业第一家专门致力于产品创新的实验室在建设银行率先建成并投入使用。这表明建设银行在推进产品创新、提高经营管理专业化和精细化水平方面又迈出新的步伐。 4、 营销差异化

建设银行提出的“以市场为导向、以客户为中心”、“客户至上，注重细节”经营理念，得到了社会和客户的认可。尤其是现在正在推行的网点转型，就更强化了这种经营理念。从战术层面上讲，就是一户一策”，即一个客户一个营销策略。 5、 服务流程差异化

在工行、中行办理业务时，需要跟着人群排队，而且他们对金卡客户还可以优先办理业务，而在建行办理业务时，顾客先得取号，然后再等着叫号，而且建行有明确的业务划分区，金卡客户直接到金卡服务区，一般客户在普通客户区。 在几个不同的银行办理银行里面最简单的业务，带给的感受却有巨大的差别。一个非常细小的流程差异，给企业树立了截然不同的品牌形象，对工行、邮行来说，就很难让人把工行、邮行与“服务好”三个字挂起钩来。 6、 文化差异化

实行家园式的企业文化，让员工感觉到主人翁的地位，同时致力于

为客户提供最佳服务，为股东创造最大价值，为员工提供最好发展机会。推崇以团队、敬业、创新、奉献为核心的建行精神，形成了诚信亲和，严谨规范，求真务实，拼搏进取的建行作风。

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