战略成本管理在现代企业制度下的运用分析 - 副本(3)

随着科学技术的进步，计算机应用在财务领域已成现实，但在我国目前的实际情况中，计算机在管理工作中应用的范围还比较窄，具体到成本管理中应用的就更少，并且其中绝大部分还无法实现实时监控，做不到实时控制成本。在企业的战略成本管理中，管理人员要运用多种方法，采用新技术，建立综合数据库进行成本计算、成本分析，从战略的高度为企业的成本管理提供信息。因此，战略成本管理需要应用计算机技术来解决管理过程中的数据计算、数据储存等方面的问题。这就需要在企业的管理过程中要广泛的应用计算机技术。

此外，战略成本管理的实施也需要依靠有效的资本市场。但目前我国正处于市场经济的初级阶段，有效的资本市场并没有完全建立起来，这造成了战略成本管理难以实行的现状。

4实施优化战略成本管理

4.1实施战略成本管理创造持续竞争优势的对策

一个企业能否正确实施战略成本管理，真正能够为本企业创造持续竞争优势，在实际操作的过程中，应该从以下方面着手：

第一、成本管理应与企业战略相联系，必须在提高或不削弱战略地位的前提下，追求效益最大化。成本管理要有助于增强企业的竞争实力和战略地位，以保持竞争优势。若成本的增加有助于达到这种目的，则这种成本的增加是值得鼓励的。如某细分市场上的顾客需要设立某项特殊的产品售后服务，虽然这一做法会增加企业成本，但它吸引了顾客，保持了企业的竞争优势，从长远来看利大于弊。传统成本管理视追求利润最大化为己任，以利润最大化为目标，能够促使企业讲求核算、加强管理，但利润最大化不仅末考虑企业的远景规划，而且忽略了市场经济条件下最重要的一个关注点—— 风险。其结果是增大企业财务风险，削弱企业长远发展能力。当今，股东财富最大化己成为企业财务管理的追逐目标，传统成本管理的短期效益性暴露无疑。

第二、要对竞争对手的成本状况进行分析与研究。处在激烈竞争环境中的企业，要保持持续的竞争优势和取得竞争中的有利地位，必须通过分析自己与竞争对手相比的竞争态势来确定企业的竞争战略。这就要求企业了解竞争对手的成本情况，根据竞争对手的成本情况进行战略成本规划和经营改善。

第三、在成本管理中不仅要重视有形的成本因素，还应重视无形的成本因素，创造无形的成本竞争优势。在传统成本管理观念中，像原材料、人工、制造费用等项目才是构成成本的主要因素，而产品的研究开发、市场开拓、内部结构调整等都与成本管理无多少关联。但事实上，一些有形的成本项目往往并不是影响成本的最主要因素，而一些传统成本管理未能考虑的因素，如企业的规模、地理位置、产品的复杂性等因素，都会对产品成本产生很大的影响。这些动因需要长期的积累才能形成，且一经形成就难以改变，因此更要强调从战略上予以综合考虑。

第四、优化企业运作价值链。价值链是一系列由各种纽带联接起来的相互依存的创造价值的活动集合。也就是说，价值链并不是独立活动的汇集。而是相互依存的活动构成的一个系统。价值链分析主要是分析从原材料供应商起直至最终产品消费者的相关活动的整合，是从战略角度分析如何控制成本。随着科技的发

展，尤其是信息技术和互联网的突飞猛进，企业边界得到扩张，信息沟通便利，企业之间跨越时空障碍的协作成本大大降低。同时社会分工程度更加细化，价值链的增值环节也越来越多。另一方面，产品生命周期不断缩短，市场瞬息万变，顾客“见异思迁”。企业要求得生存和发展，必须不断开发新产品和新服务以适应市场需求。而要在最短的时间内推出让市场和顾客认可的新产品，企业就难以完成价值链的全过程，更不可能在每个环节都做得很好。因此与处于价值链上的其他企业共同合作，构建行业价值链，强强合作、实现双赢，成为当前企业经营的一个趋势。在这个价值链上企业各自发挥自己最大的优势环节，同其他各种有利的竞争资源相结合，弥补自身的不足和局限性，共同完成价值链的全过程，这不但能够大幅度地降低成本，实现更多的利润，还能提高企业的核心竞争能力。所以，企业通过对自身内部和外部价值链上的每一个环节进行分析，使得每个环节的成本达到集约化、最小化，以及每个环节都能得到优化衔接，从而在企业的价值链上建立战略成本竞争优势，并使它成为企业可持续核心竞争优势的关键组成部分。

第五、在企业的核心业务上构建自己的战略成本优势。企业的主要成本是建立在企业的核心业务上，通过对企业核心业务流程的改善与整合，以及运用更为先进的科学运作方法，就可以有效地降低企业的总成本，从而在核心业务成本上比竞争对手具有优势，建立起战略成本优势。

第六、明确企业关键战略要素，建立战略成本运作体系。体系的建立要以定额成本管理为基础，运用过程方法和系统的管理方法，对定额成本管理的全过程进行识别，并把各个过程作为系统进行管理，以实现全员、全过程、全方位的控制。成本管理体系由成本管理组织体系、成本测算、成本分解、成本控制、成本核算、成本考核、成本分析和成本信息反馈等部分构成。各个部分作为成本管理的子过程和子系统进行管理， 以形成有效的管理体系。

第七、特色塑造，建立差别优势。通过对企业产品、企业经营方式进行特色化的创新开拓，若成本的增加，能使企业在市场中取得更好的业绩，并从战略上有利于企业的长远发展，则企业应积极采用这种差别化的战略性的成本调整，建立差别优势。

总之，企业战略成本管理的正确实施，必须充分考虑企业内外部环境，将成

本因素同企业的竞争战略联系起来，要在坚持以比较小的成本代价来获取较大竞争优势的前提下来确定提升竞争力的工作方法，以确保有效地实现企业持续战略成本优势和持续竞争优势的形成。

4．2优化战略成本管理新模式

企业在实施SCM的过程中必须将成本管理与企业外部的相关环境如国家政策、市场行情、竞争条件以及企业内部的技术条件、经营战略和管理方式等相结合。

首先, 成本管理应与企业外部环境相结合。只有在对自己所处的外部环境进行详细、周密的调查分析之后, 企业才能在赖以生存的市场上找到适合其自身的位置, 进而找到控制成本动因或重构价值链的最佳途径。

再者, 应将成本管理与企业内部环境相结合。成本管理只有以正确的企业战略为导向、以企业的技术和管理创新为依托, 并实现与它们之间的良性互动, 才能真正地为企业争取长期的竞争优势。如以成本指标引导技术进步, 以技术进步促进成本降低优化成本管理以有助于企业战略的制订和管理方式的创新, 改进企业管理方式以有利于降低成本、优化企业内部价值链等。

此外, 我们可考虑目标成本法与其它成本管理方法的结合, 以建立适合本企业的SCM模式，如：

1. 将目标成本管理与作业成本管理相结合。

主要是将目标成本管理与责任成本管理以“ 人” 为控制对象相结合。而目标成本管理与作业成本管理以“ 作业”为控制对象的结合是指在制定出各种产品或服务的目标成本之后, 进一步将这一目标成本细分到各作业环节, 作为各作业环节的成本控制目标。在成本控制过程中, 将作业链上各环节的成本费用按照资源动因归集到作业, 计算出各作业的实际成本, 并与目标成本进行对比, 分析二者之间的差异及其产生原因, 再将信息反馈到目标成本制定环节, 修订目标成本, 同时根据差异产生的原因, 对各作业中心进行考核, 从而使目标成本管理与作业成本管理形成一个闭环系统, 以满足企业成本管理不 …… 此处隐藏：2665字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……