质量保证体系评价_评价表(ASESver.1.6)(3)

。 2.需要的人在必要的时候能查阅出来。 1.进度管理台帐从信息收集， 到答复顾客，到过去问题清 单，到公司技术标准的修订为 止进行管理； 2.需要的人在必要的时候能查 确认对策效果。(例：所有项目在对策实施3个 阅出来。 确认对策效果。(例：针对所 月以后) 有项目在对策实施3个月以后) 针对信赖性确认的所有项目实施对策的信赖性 确认。 (例：对策1年以后或2年以后) 有对策的工程保证度确认或QA矩阵的实施及承 认基准。 根据现在达成情况，索赔接卸及进度工程表， 采用并设定目标值，且实施对竞品厂家标杆及 市场的调查。 (公司内不良率、报废、纳入不良ppm、索赔目 标值) 制订适用于产品种类的主要特性(主要清单) 。 有独创的试验方法，设定了独自的规范、品质 目标。 所有的特别特性管理部品的目标的设定都高于 顾客目标。 根据现在达成情况，索赔解析 、进度工程表，采用并设定目 标值(纳入不良ppm、合适时设 定索赔目标值) 根据经验，设定了少数主要特 性值的目标。 1.采用一览表进行了实绩管 理； 2.也对回答(对策)期限进行 了管理，但实绩有比规定期限 滞后的情况。 1.进度管理台帐从信息收集， 到答复顾客，到过去问题清单 为止进行管理。 2.进度管理台帐只有管理者能 查阅出来。 时常确认对策效果。(例：对 策3个月以后) 采用一脸表进行了实绩管理； 但对回答(对策)期限没有管 理。 1.有进度管理台帐，但管理项 目有漏项； 2.进度管理台帐只有管理者能 查阅出来。 时常对策后立即确认效果。 没有进度管理台帐。

系统的解析了发生原因和流出原因，查明根本 原因。(5个为什么，且活用相当于5why的方 法) 补充：系统的=如何防止问题，而不是回避问题 根据供应商原因解析的情况可以不防问OEM,但 是为了防止在OEM中发生危险情况，作为预防处 置活动的一个环节韩式访问OEM。??

解析发生原因和流出原因，查 解析发生原因和流出原因，但 明根本原因(5个为什么，且活 仅仅流于表面。 用相当于5why的方法)。

只分析发生原因

仅有发生原因的分析，有些8D 报告书的解析结果中，在根本 原因处仅仅描述为“作业者误 作业“。

5)个别不合格的 5)请回答针对顾客提出的不 有无管理台帐 进度管理 合格问题和要求开展的调查分 析，及所采取的进度管理方法 。

管理项目确认(信息收集、答 不合格一览表 复客户、过去的问题、公司技 术标准的修订，等等)

1.所有项目没有得到管理。

对策内容的确认

没确认对策效果。

质量会议的进度管理

QA矩阵 新产 质量目标的设定 品的 质量 目

标 设定 3 1)请回答新产品质量目标的 新产品质量目标的设定 设定方法(市场索赔发生率、 纳入不良率、累积故障率等)

<< EXTRA POINT (NOT APPLTED IF NOT REACHED) 虽不是正式的，但是在掌握现 状，比较达成情况后，采用并 设定目标值。(仅仅是纳入不 良的目标值) 不讨论追加调查，直接采用顾 客的目标值。 没有设定品质目标。且也不能 提供顾客的品质目标值。

有关主要特性的规范目标的设 定(Bench mark) 只使用特别特性部品

<< EXTRA POINT (NOT APPLTED IF NOT REACHED) 一部分特别特性管理部品的目 标的设定对应于顾客目标。 同一般零件。

所有的特别特性管理部品的目 标的设定都对应于顾客目标。

产品 (1)节点管理 设计 阶段 的质 量保 有产品设计只 证 能的生产工厂，据点时，评价 4-(1)、 (2)、(3)、 (4)所有行 的内容。。没 有产品设计只 能的生产工厂

1)请解释贵公司的开发主设 项目风险等级(开发等级)的 开发主计划 计(master schedule)。另 评价，以及与等级相应的实施 开发风险评价基 准 外请解释各节点(设计完毕) 项目的设定。 项目分享管理基 、模具(工装)开发安排、可 准(挽回计划 否批量生产等)的进度管理方 等) 法(特别特性管理后面还有内 容 主要的节点管理会议 节点会议记录 所谓生产工厂是指没有产品设 计职能的据点。 ISO/TS16949中，所有生产工 厂，据点都有过程(工程)设 计的职能。 ISO/TS16949 的1.2适用范 围：过程设计不是除外事项。

有开发对象部品的详细主日程，用电脑系统地 有开发对象部品的主日程。 进行管理。 (记录规格书、部品图纸、试 制、DR、模具日程、节点会议 等)。 全公司达成共识的内容均反映在主日程里。有 根据风险水平等级设定日程， 定义风险等级的矩阵，设定开发日程。(项目 可是风险要因只评价技术的新 风险、新技术、开发水平风险、物流等级等) 规性。 有根据主计划对各个节点(设 计完毕、模具开发、可否批量 生产的批准等)进行进度管理 的系统。 节点管理会议召开了3次以上 (设计完毕、生产准备、可否 量产)。 责任者基于判断基准实施判断。 虽然判断标准模糊，但是负责 人出席会议并做出判断。

虽有开发主日程，也仅仅在主 要阶段列出清单而已。 设定日程，包含风险评价。 (时间滞后、数量、良品率) 节点会议时间明确(实施月)

只有很粗糙的框架。

没有开发日程。

没有风险评价。

节点管理时期不明。

未实施。

节点管理会议只有2次以下。 无节点会议记录。

无节点会议。

<< EXTRA POINT (NOT APPLTED IF NOT REACHED)

特别特性管理部品的节点管

理区别于一般部品 。 开发阶段节点会议的管理项目 节点会议记录 节点管理项目跟 踪表(包括目标 值、实绩值) 在设计完毕的节点会议上，对 质量目标完成的能力、DR解决 的课题、过去问题的检查结果 、对图纸的反馈率等项目进行 管理(数值、进度管理等)。 对全部管理项目事先设定了量 化目标，跟踪达成情况，明确 达成时期。 各个管理项目都有专门的表格格式作为证据。 (2)DR 2)请解释是否有设计评审 设计评审 (DR)系统(评审项目的选定 标准、评审方法、组织、进度 管理),是否实施。 对设计到新结构、新材料、特 别特性管理部品等时是否做到 不合格的防范于未然。 DR选定基准(特 别特性管理部品 、新规性点检 表) DR报告 有DR实施基准。 组织实施正式的DR,有议案和纪要。DR方法在 手顺书中有规定，已成为项目管理的一部分。 管理DR日程。 DR的项目选定标准、评审方法、组织、实施时 间都明确(在DR前，各部门对悬案事项进行讨 论研究，在做DR时，继续研究其结果)。 1.有成员的选定基准。 2.DR由经验丰富的成员参与实施(必要时也请 公司外部的、责任部门以外的专家参加)。 跟踪进度，解决问题(即课题关闭)。 有有效性的记录。 过去问题的再发防止 过去问题一览表 1.通过DR,有核查所有的过去问题(质量风险 、生产风险等)并向图纸等反馈机制。 2.确认了通过DR对全部的过去问题进行了处理 。 *生产风险：难作业、设备保全(拔模斜度和模 具寿命的关系等) 在节点管理时，用可测量的指标(数值、达成 率)跟踪过去问题点检的结果。 有过去问题对策实施率的记录(设计对策未实 施时，对应记录有未实施的理由) (3)设计FMEA 3)请回答预防解析方法(设计 设计对策的实施基于评价基准 设计FMEA FMEA、FTA等)的实施状况。 <适用于AIAG版+修订履历表> 1.有设计FMEA实施基准，按5W1H来实施。 2.对设计FMEA的结果遵从判断基准实施了评价 。 3.风险不仅是明确RPN数值，为了能有效地处理 风险，对策立案的规定要进行明确。 对策立案规定适用于下面的全部行。 4.FMEA定期修改使之一直保持最新版的状态。 通过变更履历表能追溯确认评审记录和变更记 录(变更内容+理由+8D事例及相关内容)。 1.有 …… 此处隐藏：3263字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……