绩效管理-案例分析（含目录、案例及答案）(7)

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侵权必究——忍防藏

问（1）、慧能公司的绩效管理存在哪些问题？（2）如何才能克服这些问题？

答：1考评目的不清晰，需进一步明确考评目的2考评缺乏科学性3考评周期不当，对业务人员周期可以短一些，对管理人员周期可以长一些，不能都统一在一年。4缺乏绩效面谈。5未与晋升，工资挂钩。

案例22：当项目经理老郭把最后12张绩效评价表格放在一边时，他想：“现在，最终完成了。”对

老郭来说，这是十分繁忙的一周，他负责管理某高速公路的一组养路工。几天前，市长途径老郭的管区时，向该地区的总监抱怨说几条高速公路都需要维修。于是，总监分配给老郭管理的养路工一个不寻常的任务。本周老郭接到人事办公室的一个电话，称他的绩效评价工作已经有些延误了。老郭解释了他的困境，但人事专员坚持必须立即完成评价表。老郭又浏览了一遍绩效评价表，准备对所属的工人进行评价。该绩效评价表格中表明了工作数量、工作质量和合作态度等考评项目。每一项目将工人评为杰出、良好、一般、一般偏下或较差。由于老郭管理的养路工在本周已超额完成了工作，所以他将每位工人的工作量项目都记为“杰出”。小李对老郭的一个决定提出过异议，老郭决定修补一处路上的破损，而小李认为这一小段路面应当被起掉重新铺，他给小李在合作态度方面记为“一般”。但老郭在表格的评价栏中没有记录这一点，事实上，他在其他上的表现上也没有做出评论。每当老郭想起小梁就有一种负罪感。他知道小梁表现不好，但他又觉得如果小梁发现他的分数比其他工人都低，将会很难过。因而，他为了避免面临尴尬，便给小梁记了同样的分数。老郭想：“无论如何，这些事情都很头痛，而我真的不应该使他们烦忧”。当老郭把绩效评价表格叠起来，并将它们放入信封里准备发出时，他脸上露出了笑容，他很高兴已经完成了绩效评价任务。

问（1）在老郭的绩效评价中，你看出什么缺陷？（2）你对老郭的绩效评价有哪些建议？

答案：（1）老郭的绩效评价是典型的平均主义；团队绩效的高低不能做为衡量个人绩效的依据；没有明确的考核标准；对于自己的评价没有及时收集证据资料 （2）将考核中的各类项目及标准制订出来；平时做好各类绩效及表现数据的收集工作；为了增加考评的公正性，可以加多同事考评和自我考评；对老郭进行培训 案例23：光华公司总经理认为，对管理人员评价的核心应放在行为管理，而不仅是考察指标完成了多少，销售额达到多少，利润率是多少。在光华公司对管理人员一般从六个方面采取综合素质的考评，这六个方面分别是：战略力、应变能力、协调配合力、团队精神、全局观、学习力与创新力。

问（1）请问按效标的不同，绩效考评方法可分为几级？企业管理人员宜采用哪一类考评方法？（2）运用行为观察量表法就案例中管理人员的“团队精神”指标，设计考评表。 答：（1）绩效考评的类型及管理人员的考评方法： ①由于校标不同，考评方法可分为品质主导型、行为主导型和效果主导型三种。 ②对管理人员的考评，宜采用行为主导型的考评方法。 （2）行为观察量表的设计：

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案例24：石头公司的绩效考核：（1）存在的问题：①纵向：年终考核时，各部门员工的考核方式是让每个人写书面总结，然后由主管就个人的小结签个意见,大多数得的是“良”，存在个人主观因素比较多。基层主管对下属评价，违反了考评原则横向：考核指标与项目混乱，先考核再项目指标，设定是不对的。先由主管考核，再根据所谓的“贡献业绩”“职务”“资历”发放奖金②缺乏考核反馈。考核，仅仅由基层主管评价后交给人力资源部算完事，没有员工反馈环节③主管对考核的认识是不充分的④考核人缺乏相应的考核培训⑤考核与人力资源管理是脱节的（2）①所面临的市场环境不一样了。面对市场竞争日益激烈，公司没有横向考虑和比较同行业的工资绩效水平，使很多人才跳槽。如王欢②企业规模扩大了，二次创业期，管理现代化、制度化了。公司以前就没有制定系统的绩效评估制度，面对公司的现状仅仅靠以前主管的主观来考核，不能公平公正的考核业绩。因此在公司规模不断扩大，人员不断增加的情况下，管理难度加大,考核制度漏洞百出。

（3）①改变不合理的考核程序，重新设计考核方法。不能仅依靠基层主管主观考核，再根据所谓“贡献业绩”“职务”“资历”的指标发放奖金，应当完善考核制度，添加考核反馈以及考核面谈环节②打破既有惯例，针对不同部门采取不同考核方法，不能一刀切。首先要弄清楚现在公司不同的部门存在的不同问题。设计部存在的问题主要是奖金分配不合理以及基本工资太低；生产部的问题主要是现任经理的考评方法不合理；国际部存在的主要问题是考评过程不透明，奖惩激励制度不合理。应当把国际部划分为营销部和市场扩展部两大部分,分别负责对欧美市场份额的维持和亚澳市场的开发,并使用不同的考核指标。因此，针对不同部门不同层次人员，需要的考核方向也不同。公司同时也要加强对激励制度的制定,很多员工已因公司归属感不强而离开公司,加强激励制度的实行有助于改变这一现状.

案例25：某国有企业的绩效误区：（1）存在的问题：①从中层干部而言，绩效考核定位很模糊。

对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结果通常是考核流于形式，考核结束后，考核的结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间和人力物力，结果不了了之。②从普通员工而言，绩效考核目的不明确。A公司的考核目的主要是为了年底分奖金。片面看待考核的管理目标，对考核目的的定位过于狭窄。③对中层干部和普通员工而言，考核指标的确定缺乏科学性。A公司所采用的绩效指标是经营指标的完成、工作态度、思想觉悟等一系列因素，以经营指标为主太单一。以周边绩效而言，绩效考核以评价性描述为主，没有行为性表述，设定不科学④与前后工作相脱节。A公司在考核之前，主管人员没有与员工沟通，共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。在考核结束后，主管人员也没有员工进行绩效面谈，共同制定今后工作改进的方案。既考核前期没有绩

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效沟通，考核后期没有绩效反馈⑤考核周期不合理，对任务绩效而言，A公司一年考核一次是不对的，应以短期考核为主，对周边绩效考核一年一次是合理的（2）①丰富绩效指标，对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行评价。A公司应采用的绩效指标经营指标、管理指标等，避免指标的单一化②周边绩效采用的评价指标多为评价性的描述，可以进行客观的评价，使得绩效考核的指标形成了一套体系，同时也可以操作化地评价。

案例26：如此面谈（1）①绩效反馈面谈：管理者根据上一期绩效考核员工的表现以及绩效结果，与

员工进行正式的面谈②意义：有助于正确评估员工的绩效使员工正确认识自己的绩效保证绩效考核的公开公正性制定绩效改进计划并确定下一绩效期的绩效目的（2） 是一次失败的绩效面谈：①没有做好绩效面谈的准备，不重视绩效面谈。例如，赵先生临时起意面谈，没有事先通知员工让其准备，面谈前还接听电话。在绩效面谈时，没有准备详实的员工绩效记录。面谈持续被电话打断，赵经理明显不重视此次面谈②考核方法不科学，指标过于单一。赵经理只考虑销售业绩，忽视市场因素，员工的努力程度，用同一考核方法考核不同区域工作的员工③只谈 …… 此处隐藏：3583字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……