绩效管理-案例分析（含目录、案例及答案）(4)

1、根据图一的调查结果对今年的员工满意度状况进行总体分析。 2、根据图二的调查结果对四个职能部门进行满意度分析。 3、请重点分析销售部门和研发部门的评分结果和产生的原因。 4、请对研发部门的人力资源管理的方法提出改进意见。 （1）总体分析

①能够指出员工满意度各维度中最好的两项是工作环境和工作关系，最差的两项是工作报酬和安全感。 ②结合去年和今年的调查结果，能分析出公司年初实施的绩效考评制度和薪酬制度对员工的工作认可度、工作报酬和安全感这三个维度影响较大。

③能考虑到部门之间的满意度结果可能会有较大差距。 （2）对具体部门的分析

①一方面要关注在图一中评分较低的维度，同时也要关注各部门评分差距较大的维度。由于实施了绩效和薪酬改革，部门实施了末位淘汰制，所以要特别关注工作认可度、工作报酬和安全感的评分状况。 ②分析中要提及工作认可度、工作报酬和安全感之间的相互关系。 ③销售部门和研发部门的分析：

销售部：在工作认可度上，由于销售部的业绩目标相对好量化，所以，业绩评分和工作结果能较好地匹配，员工能认可这样的评分，另外，销售部的经理可能在平时的部门管理中注意对员工工作的肯定。所以，销售部的工作认可度得分明显高于全公司的评分。由于绩效考核的结果和浮动工资挂钩，也可能是销售部工作薪酬满意度比其他部门高的原因之一，虽然实施了末位淘汰制，但销售人员的安全感评分和全公司的评分结果并没有明显的差距，说明销售人员对这种制度有较好的承受能力。

研发部：研发机构的绩效比较难量化，业绩目标比较难设定，每个季度都考核一次，不符合研发产品的规律，业绩考核结果与实际的工作成效不太相符。研发部经理平时忽视对员工日常工作的评价，是造成员工工作认可度较低的原因。研发部的薪酬虽然也是与业绩挂钩的，但由于科研绩效没有得到认可，也造成员工心理的不公平感，薪酬水平过低也许是不满的原因之一。末位淘汰制是研发部门在安全感上得分低的原因之一，研发部门看来并不适合这种淘汰制度。也可能是末位淘汰制的原因，造成部门间的竞争加剧，销售部和研发部的工作关系得分和其他部门(或全公司)相比偏低。 （3）对研发部门在人力资源管理方面的建议

①季度考核在时间上不适合研发部门，可按产品开发时间规律安排考核周期。 ②研发部门可能并不适合末位淘汰制，应改进激励的方法。 ③注重对研发人员平时工作的肯定和评估。 ④参照市场薪酬状况设计适合研发部门岗位特点的薪酬结构。

⑤调整研发人员考核的量化标准，不能量化的职责考虑采用行为评价指标。

案例8：小王在一家私营公司做基层主管已经有3年了。这家公司在以前不是很重视绩效考评，但

是依靠自己所拥有的资源，公司的发展很快。去年，公司从外部引进了一名人力资源总监，至此，公司的绩效考评制度才开始在公司中建立起来，公司中的大多数员工也开始知道了一些有关员工绩效管理的具休要求。

在去年年终考评时，小王的上司要同他谈话，小王很是不安，虽然他对一年来的工作很满意，但

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侵权必究——忍防藏

是不知道他的上司对此怎么看。小王是一个比较“内向”的人，除了工作上的问题，他不是很经常地和他的上司交往。在谈话中，上司对小王的表现总体上来讲是肯定的，同时，指出了他在工作中需要改善的地方。小王也同意此看法，他知道自己有一些缺点。整个谈话过程是令人愉快的，离开他上司办公司室时小王感觉不错。但是，当小王拿到上司给他的年终考评书面报告时，小王感到非常震惊，并且难以置信，书面报告中写了他很多问题、缺点等负面的东西，而他的成绩、优点等只有一点点。小王觉得这样的结果好像有点“不可理喻”。小王从公司公布的“绩效考评规则”上知道，书面考评报告是要长期存档的，这对小王今后在公司的工作影响很大。小王感到很是不安和苦恼。 请您结合本回答下列问题：

（1）绩效面谈在绩效管理中有什么样的作用？人力资源部门应该围绕绩效面谈做哪些方面的工作？ （2）经过绩效面谈后小王感到不安和苦恼，导致这样的结果其原因何在？怎样做才克服这问题的产生？ 参考答案

（1）A说明员工绩效面谈的作用：

①使考评者与被考评者对绩效管理有更加全面深入的认识通过绩效面谈，使得考评者对绩效管理的目标、考评方法、程序有进一步的认识，有利于下一轮绩效考评工作的开展。 ②将员工绩效考评的情况的反馈给员工。考评者要将员工绩效的真实信息反馈给员工本人，对员工的成绩、优点进行表扬，要指出员工的问题、缺点，使之改正。

③依据考评结果制定绩效改进计划。制定绩效改进计划是考评者与被考评者共同的事情，考评者要给被考评者一定的指导。

B围绕绩效面谈，人力资源部门应该做到:

①对考评者以及被考评者明确考评的目的； ②明确绩效面谈的目的； ③对考评者的面谈技巧的培训 （2）分析问题产生原因

A表面上看，是“绩效面谈”使得小王感到苦恼和不安。实际上，产生这样问题的原因可能有下列几种情况：

① 公司的绩效考评系统：公司上下对绩效管理的目的不清； ②小王的上司对小王有偏见； ② 小王的上司没有很好的绩效面谈技巧，不敢谈小王的缺点和问题克服问题的产生。 B提出解决问题的对策

①考评前绩效目标制定要明确、客观、量化。 ②考评过程中要公正、公开、公平、考评者要注意员工绩效信息的收集。

③考评结束后要注意考评结果的反馈，考评者与被考评者要就考评的最后结果达成一致，共同制定员工的绩效改进计划。 案例9：李某是某公司生产部门主管，该部门有20多名员工，其中既有生产人员又有管理人员。

该部门采用的考评方法是排队法，每年对员工考评一次。具体做法是：根据员工的实际表现给其打分，每个员工最高分为100分，上级打分占30%，同事打分占70%。在考评时，20多人互相打分，以此确定员工的位置。李某平时很少与员工就工作中的问题进行交流，只是到了年度奖金分配时，才对所属员工进行打分排序。

请分析（1）该部门在考评中存在哪些问题？（2）产生问题的原因是什么？ 参考答案 1．该部门在考评中存在的问题有：

（1）考评方法不合理，缺乏客观标准。对于生产人员和管理人员的考评，应首先将员工的工作表现与客观标准相比较，而不能仅仅采用排队法这一员工之间主观比较的方法。 （2）考评方式不合理。生产人员和管理人员的工作性质、工作过程和结果有着本质的不同，因此，应采用不同的标准分别进行考评，而不能混在一起互相打分。 （3）对生产人员和管理人员进行考评时，都应以上级考评为主，而不能以同级考评为主，这样会影响考评的客观公正性。 （4）主管平时缺少与员工的沟通，很少对员工进行指导，这影响了考评结果的客观性。 （5）绩效考评应按步骤进行，这样才能有效发挥绩效考评的作用。 （6）考评周期不合理。生产人员和管理人员的考评周期不应都为一年，生产人员应相对短一些。

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2．产生问题的原因是：

（1）主管李某缺乏绩效管理的相关知识，不能科学有效地在本部门实施绩效管理。 （2）绩效管理目的不明确。绩效管理的根本目的是促进企业和员工的共同发展，而不仅仅是为了发放奖金。

案例10：某公司又到了年终绩效考核的时候了，从主管到员工每个人都忐忑不安。公司采用强制< …… 此处隐藏：2866字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……