绩效管理-案例分析（含目录、案例及答案）(3)

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（3）绩效管理是员工工作岗位调配决策的重要前提和依据； （4）绩效管理还可以作为人员提升和晋级的依据。

绩效管理的上述作用，从考评的内容、考评结果的应用上，在通达公司中都或多或少地有所体现。 （二）通达公司绩效管理存在的问题

（1）考评的目的不清晰，或非常狭窄：只是为了确定奖金，需要进一步明确公司构建绩效考评制度的基本目的和总目标。

（2）考评指标的确定缺乏科学性：从考评指标的内容、绩效目标的制定过程可见一斑。

（3）考评的周期不当；对业务人员的绩效考评周期要短一些，有助于发现问题；对管理人员来说，其能力素质以及工作效果的考评，周期应当相对长一些，如按季度进行。不能将两者考评周期都统一在一年上；全年的月度、季度考评应与年终考评有效地结合在一起。

（4）考评小组对考评的理解可能有失偏颇；考评小组由高层领导与相关的职能部门人员组成，他们对员工的工作缺乏了解，使考评的准确性和可靠性程度降低。例如建立360度的考评体系可能效果会更好一些。 （5）考评不到位，与其他的工作环节衔接不紧密。公司高层领导应当高度重视员工的绩效考评工作，要做到“四有”：有制度、有落实、有监督和检查、有反馈和指导。 案例5：某公司客户经理的360度考评结果如图： 绩效管理图表题 4.5 4 3.5 3 2.5 激励 客户服务 上级 同事 主动性 下属 应变 自评 授权 请问他的上级应该怎样与他进行绩效面谈，对该员工在培训与发展方面提出哪些建议？ 分析： 总体上看，下级与同事的评价较高，而上级评价相对较低，自我评价除主动性外，也相对较低。其中需要注意的问题有： 1、在授权、应变和主动性方面做得较好；

2、在应变和授权方面自评与他人评价，尤其是下级评价差距较大；

3、在激励、客户服务等方面有所差距，说明该员工需要再接再厉，提高素质和技能，以取得更大的成绩；

4、考核差距较大存在的原因有很多，但考核要素能反映公司的价值取向，该图表设立的考核要素缺乏清晰的标准，仅从大的方面给出来，以及没有标出要素权重，许多问题反应不出来。

问题回答：

一、上级对该员工就绩效面谈当中应该注意：

1、肯定该员工的主动性、授权和应变能力，鼓励其继续发扬，避免一针见血的指出该员工的缺点，可以与该员工一起就图表分析，找出问题，在各问题上共同提出合适的解决办法；

2、就激励方式和方法上以及预期取得的效果，于该员工达成一致，确定激励效果的定性和可量化

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的考核标准，减小上级和个人的评价的差距；

3、弄清楚授权和应变评价差距较大的原因。可能有两个方面，首先是公司缺乏清晰明了的应变能力和授权能力的考核要素，才导致上下级和个人就应变和授权认识上的较大错觉，公司应该加强员工的就本职位考核要素的确定；另一方面，员工自身缺乏自信，或是对于这两个维度的正确认识，应帮助其认清自我，树立信心，努力提高工作水平。 二、培训和发展方面的建议：

1、应就需要提高的能力与员工达成一致，如客户服务能力是作为客户经理的必备能力，应加强培训，如：语言表达，沟通技巧，公关礼仪，以及必要领导能力等；

2、帮助员工进一步了解公司的企业文化，以便该员工在工作中体现公司的价值导向。

案例6：有一家家电销售公司，该公司是华南的一家国营企业，家电制造和销售是其主营业务，去年的销售额为5亿元人民币。当时这家企业正在改制，改制之后必须自负盈亏。如果销售额达不到5．5亿元预定目标的90％，即4．95亿元人民币，企业将陷入严重的财务困境。 为了在改制后增强竞争力，提高利润和销售额，并且塑造一种以业绩为导向的企业文化，公司总经理希望在改制之前投资一条新的空调生产线，力争通过销售夏季新产品为公司增加25％的收入，同时他还决定采用一套新的绩效考核和管理体系。今年初，该公司的改制基本完成，新的生产线引进到位，调试成功后即可生产新产品，而新的绩效考核和管理体系也旋即启动。 眼看年中考核将至，该公司的销售副总裁开始着急起来，因为他刚刚得知销售部有可能完不成前半年的主要考核指标。在此之前，他已经花了很大力气拿到了大批新型空调的订单。但是，这批订货必须在炎热天气到来之前送到客户手中。如果不能在5月15日前发货，客户就有权取消订单。然而，几个月来新生产线一直处于调试阶段，很可能不能如期交货。 相比之下，主管生产的副总裁却显得踌躇满志，他的两项主要考核指标——质量和产量——都完成得非常出色，比如次品率比原来降低了近50％，远远超过了设定的目标。对于新产品他不是不关心，可是如果现在就生产新产品，那么根据经验机器的停工时间肯定会增加，从而导致产量下降。此外，新产品质量达标也是一个费时费力的过程，搞不好会顾此失彼，导致次品率上升。年中考核马上就开始了，他决定等考核后再着手完成新产品的生产任务。 不难看出，该家电公司的销售部和生产部矛盾突出，由于生产部门要把新产品的投产时间推迟到年中绩效考评之后，销售部门有可能无法按时交货。最终的结果可能是：新产品无法使公司的销售额增加25％，公司无法达到预定销售目标的90％。 问题：1、造成销售目标完不成的原因是什么？

2、绩效体系有什么问题，如何改进？

3、你能根据所学的知识拟定一份季度考核卡吗？ 答案要点：

（1）原因：尽管公司的CEO和董事会对公司的战略一清二楚，但是CEO以下的中高层经理们对战略没有统一的认识，虽说是要讲顾全大局，但毕竟是绩效导向行为，生产副总裁完成了目标，可公司的目标没有完成。此外，具体负责实施新绩效考核体系的人力资源部门对CEO的战略也不甚了了，因此这样的绩效考核系统，只能无形中加大了部门之间的摩擦，使整个组织处于散架状况。因此，考核体系设计有问题，考核内容不能形成相互支持的目标体系。

表现在： 1、准备阶段：如何衡量与评价绩效没有做出明确的界定 横向关联部门的评价缺乏实施阶段：过程信息收集与反馈 目标的确定与团队沟通 计划的合理性论证 绩效实施过程的监控与反馈

考评阶段：考评的公正性、考评工具及方法的审核（事前、后）

总结阶段：审视绩效管理的最终目的，方法、手段 应用阶段：绩效管理系统的完善

2、改进措施：建立完整的与战略目标相一致的纵横一体的目标体系；

高层管理者的评价运用关键事件法及目标管理法； 评价周期设定为季度考核，半年度评价； 考核人增加横向评价与下级评价；

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绩效管理制度增加过程沟通与反馈。

案例7：今年，A公司对所有职能部门实施了绩效管理制度，强调了对员工绩效的量化考核，并

根据绩效评估的结果，对原有的薪酬结构进行了调整，将绩效考核结果与浮动工资直接挂钩。此外，在销售部门和研发部门还实行了末位淘汰制，即连续2个季度部门排名在最后的2名员工将被辞退。

A公司每年都进行员工满意度调查，以便为改进工作提供依据。今年的满意度调查问卷采用的是5分等级评分，调查的维度分别是：工作认可度、工作报酬、培训与发展、工作环境、工作关系、安全感和信息沟通7个方面的内容，调查对象为公司全体员工。 调查结果如下：

（1）全体员工满意度调查结果年度计较图： （2）职能部门满意度调查结 …… 此处隐藏：1204字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……