“治理+控制+宏观管理”三维度集团管控体系

“治理+控制+宏观管理”三维度集团管控体系

“治理+控制+宏观管理”

三维度集团管控体系

白万纲

博士

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“治理+控制+宏观管理”三维度集团管控体系

一,集团战略构筑

二,关于集团公司的管控三,集团职能、业务管控四,资本运作与并购重组整合

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一,机械制造产业向中国转移趋势明显根据国家比较优势，在不同国家间进行产业转移是世界经济的一般规律，新兴工业化国家发挥后发优势，往往是转移的受益者。以集装箱制造、造船行业、港口机械为例，在经历欧美时代、日韩时代以后，中国正在成为转移的目标国。

产业转移是装备制造行业的一般规律造船集装箱欧美欧美日本日本韩国韩国中国

机械制造产业转移态势分析集装箱制造缝制设备

电机工程机械集装箱起重机

中国

船用柴油机

造船石油钻采输配电

数控机床

港口机械1900

欧美

日本

中国

飞机

重卡

1940

1970

1990

萌芽3

起步

加速期

成熟期

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二,中国机械产业战略方向的转移规模及产能大规模柔性制造资产及周转供应链管理或参与能力政策法规

一体化解决方案

品牌竞争力

并购重组抗经济周期波动能力

营销管理

服务

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三,关于集团型公司企业集团是以一家企业为核心，通过控股、参股等资本纽带联结组成的，多层次、多法人的企业联合体管控必须考虑多层次的消耗,多法人引起的法理管理冲突集团有三种核心功能使得竞争力巨大 1,资本放大功能--多层次控股及资本运作 2,协同，共享及内部交易--整体战，超限战 3,速度效应,规模效应,结构效应--组合及均衡管控必须发挥这些作用集团有几个最大的软肋 1,跨层次管理损耗 2,代理,监督成本 3,决策,投资,指挥,汇报链条过长管控必须克服这些劣势http://doc.guandang.net/

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四,集团战略体系集团战略体系由集团层面战略,总部层面战略,子单元层面业务战略三大部分构成提出集团目标和远景

集团层面战略

发展模式

资本运作战略

产业组合战略

横向战略

集团战略管理能力

总部层面战略

总部再定位

总部组织战略

总部职能拓展战略

总部能力建设战略

各子单元层面业务战略

商业模式区域产品

核心能力

增长阶梯?

价值链http://doc.guandang.net/

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五,一汽集团的集团战略一汽集团确定的“十一五”五大发展战略 一汽计划到2010年，总销量超过200万辆，自主产品销量超过100万辆，销售收入超过 2000亿元。为了实现新的奋斗目标，一汽确定了五大发展战略。

产品与技术创新战略：以用户需求和市场趋势为导向，充分发挥技术、基地、装备、人才等积累优势，利用国内外研发

资源，集成世界先进技术，提高自主创新能力，做强持续研发，形成“生产一代、准备一代、开发一代”的能力，建设有利于技术创新、自主发展的体制机制。整车发展战略：为用户提供高可靠性、高性价比的优势产品，扩大产销规模，巩固市场地位，拉动企业高速运转。海外事业战略：打基础、建体系，抓好重点战略市场。完善组织机构，建设海外基地，培育国际化队伍，发展海外网络，形成市场规模，实现经营方式与国际接轨。零部件及辅助体系战略：提高研发水平，增强二次开发能力，向高附加值产品发展。体系能力建设战略：纵向实现管控有力，动作协调；横向实现对接畅通，功能放大。通过管理基础积累和信息平台建设，为“管理数字化”提供有力支撑。

五大发展战略

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六,探索集团发展模式---寻找发展的本质和规律

1,集团战略引领单元战略 2,外部千手观音效应与内部精确制导效应 3,产融结合 4,政商合一 5,透过投资和产业组合寻求发展 6,风险经营 7,子公司分类管控 8,多层次利润 9,集整的商业模式

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七,集团公司战略的规划1,理解和研究宏观大势 2,对所有涉及的产业板块进行研究,把握关键要素 3,研究其他类似集团公司的发展模式(本质上类似) 4,构建一个集团远景.以及相应的目标 5,产生若干集团战略方案,并进行选择(发展模式,资本运作战略,产业组合战略,横向战略,总部战略管理能力) 6,总部层面战略构筑(总部再定位,总部组织战略,总部职能拓展战略,总部能力建设战略) 7,子公司进一步定位和构筑战略(子公司经营战略) 8,子公司产品与服务整合 9,战略管理体系http://doc.guandang.net/

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八,华彩的集团战略管理体系

战略实施竞争情报体系战略规划体系经营计划体系预算与控制体系绩效管理体系

业务管理体系管理型企业文化体系

风险管理与内部控制体系

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一,集团战略构筑

二,关于集团公司的管控三,集团职能、业务管控四,资本运作与并购重组整合

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一,管理?管控?—

管理 直接的 插手的 干预的

治理 法理上的三权分立设计,保护出资人利益

控制 通过体系结构计,掌握规则制定权

管控 对于控制进行补偿和修正的宏观管理

管控就是基于控制的管理http://doc.guandang.net/

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内生式集团管控三步曲

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内生式集团管控三步曲之一--事实总部出现

异地公司，上下游公司

核心企业 (事实总部)

分公司，分

厂车间

核心企业代

行总部职能，核心公司的行政，人力资源，财务等职能与其他公司分享。

核心企业针对分公司，在内部构筑核算体系。

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内生式集团管控三步曲之二--初步出现总部,逐步建立管控

总部

对子公司的经营事项管理

财务与资金管理

子公司高层绩效合约与薪酬管理

营销，采购集中管理

异地公司，上下游公司

核心企业

核心企业

分公司，分厂，车间

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内生式集团管控三步曲之三--总部逐步强化,管控逐步体系化

总部子公司经营计划管理筹资，投资，预算财务制度化管理子公司人力资源管理营销，采购品牌，研发战略性管理