%8E%A7制(国有)企业人才流失和保留人才(2)

难免了。

4.1.3缺乏科学合理的绩效考核机制

国企的绩效考核机制缺乏合理性主要表现在：绩效评价中目的不清、原则不明、方法不当，考核和评估标准较单一，不能根据不同的部门制定不同的业绩考核体系，不能将企业的人才分类（如稀缺人才、特殊的无人代替人才等），不能对不同类型的人才采用不同的考核及奖惩办法等。这种考核制度严重挫伤了劳动者的积极性、主动性和创造性，使人才难以充分发挥作用，导致了人力资源的浪费甚至人才的流失。

4.1.4分配制度不合理，且工资待遇偏低

国企的工资大部分由岗位工资、工龄工资、技能工资以及奖金组成，这种结构的弊端在于过多的考虑员工的资历、学历，而不是能力，缺乏灵活性，拉不开档次，体现不了干好干坏、水平高低的差异，平均主义色彩浓厚。而真正的人才，有相当一部分是进入企业时间不长的年轻人，由于严格的限制，他们的待遇往往很低，付出得不到合理的回报，这就直接导致了他们的离职。另外，相对于外资企业，国企的工资待遇普遍偏低，这也迫使追求高报酬的国企人才流向国有企业

4.2 个人原因

4.2.1 新员工“先就业后择业”和“出去看看”的思想较为严重

近年，高校对毕业生就业的宣传导向就是“先就业后择业”。由此，大学生毕业到公司就业一段时间，有了一定工作经验后，就开始跳槽寻找更理想的工作机会。有部分新大学生总觉得要到社会上去闯荡一下，看看外面“精彩的世界”，认为年轻的时候不出去看看就会留下遗憾。随着知识经济的到来，企业的寿命越来越短，被市场更新的速度越来越快。企业寿命的缩短使员工的就业观念有了很大的转变，他们对职业的忠诚度超过了对企业的忠诚度，他们会想到以更好的方式来保全自己的职业生涯，而非甘心与企业共同衰亡。同时，随着高校的扩招，

毕业生的就业压力越来越大，“先就业再择业”的观念也已深入人心。此外，很多企业在招聘员工时明确要求工作经验，这也迫使部分员工，特别是刚毕业的大学生把企业作为“跳板”，等积累了经验后就另择他枝。

4.2.2年龄和工龄因素

员工的年龄越轻、工龄越短，流失的可能就越大。年轻的员工精力旺盛，对企业的依赖性不强，加之自身的适应力强和家庭负担轻，一旦有更好的选择，他们就会离开企业。此外，年轻的员工，特别是刚毕业的大学生，在进入企业的初期容易产生过高的期望，一段时间后便会感到失望，从而产生离职的意向甚至行为。

5国有企业留住人才的策略

5.1确保员工对企业的归属感

5.1.1营造轻松快乐的工作环境

所谓工作环境，这里主要是指企业的“软环境”，如公司内部的职责是否明确、工作流程是否合理有效、待遇是否公平、工作目标是否明确并且合理等等。有的公司虽然有明确的工作职责和流程，但是却也有些不严格地执行，有时国有企业管理者甚至自己带头违规，结果造成公司内部无章可循，公司内部也同样会出现相互指责的紧张气纷。营造快乐的工作环境尤其重要的是人性的关怀，积极沟通和及时对员工成就进行反馈，多一点关爱，从而创造员工对企业的归属感，避免了优秀员工跳槽的可能。面对激烈的市场竞争，公司努力营造积极向上的团队氛围，在实践中凝聚成了以 “真诚、高尚、理解、协作”为核心的团队文化，克服了各种困难，抓住了发展机遇。这一团队文化在国有企业的发展中发挥着举足轻重的作用，从根本上为 “阳光、通透、简单”的企业文化氛围奠定了基石。企业文化建设也由自发转向自觉，逐步走上规范发展的轨道。众所周知，体制和机制所造成的结构性缺陷在企业里是一个根本性的缺陷，但良好的团队精神和行

为习惯可以弥补这些。 “阳光、通透、简单”文化旨在充分挖掘人性的真善美，凝聚真情，展现美好，让员工轻松快乐地享受工作带来的乐趣。长期以来，在这样的文化风尚中成长起来的企业人充满灵性，独具魅力。

5.1.2提供员工的发展空间

企业为优秀员工提供成长与发展的空间，保证其员工的不断提高进步，可以帮助员工充分发挥和利用其潜能，更大程度地实现自身的价值，以及提高工作的效率与质量；同时会令他们感受到个人职业发展的前景乐观，很有奔头，从而增强对企业的归属感和责任感，自觉地留在企业，竭力为企业服务和创造。

西门子执行副总裁兼人事部总监博德介绍说：西门子不仅仅依赖于用高薪留住人才。对于员工，发展机会才是最重要的，公司会为员工提供尽可能多的发展机会，帮助员工实现职业目标。他还介绍说：西门子雇佣员工更多考虑他们的长期规划，会给予他们很多的机会和发展空间，希望员工与公司一起成长。在西门子，员工流动率中自愿离开的比例远低于市场水平。企业为人才营造;天高任鸟飞，海阔凭鱼跃的环境，员工就能更有效地发挥作用，更好地为企业服务和创造。

5.1.3为员工规划明确的职业发展生涯

公司必须得从自身找条件来满足优秀员工的一些条件，让员工感觉到这个公司有很大的发展空间从而留住优秀的人才为公司创造。

企业在制定管理政策的时候，更多的要考虑到员工的利益，并通过各种宣传方式让员工感觉到这一点，尤其在职业发展方面，要让员工坚信公司会考虑他们的职业生涯发展为他们提供继续教育，进行技能培训，以及帮助他们获得更高一级的学位，或者帮助提拔他们等等。这样不仅培养出了优秀的员工，也更能让员工发挥更大的创造力为公司创造更多、更高的价值。

5.1.4坚持离职挽留和离职面谈

员工最伤心的是在企业干了若干年后提出离职时居然没有人表示挽留。其实员工有时提出辞呈并非是深思熟虑后的选择，有的可能是想证明公司对其认可度的一种试探，只要稍加挽留就能留住。无论是员工真要离职还是处于别的原因，

在员工离职程序里都不能忽略“员工挽留谈话”和“离职谈话”的作用。员工挽留谈话属于员工关心的范畴，对体现企业诚意、解决员工抱怨有较大的帮助。而通过离职谈话，公司才能真正听到员工的心声，让管理者都看到公司的真实面目。负责离职面谈的人员一定要做好谈话记录，每隔一段时间进行总结整理，甚至可以通过排序、线性分析、回归分析等工具分析出公司影响员工稳定性和忠诚度的主要因素、预测公司影响员工稳定性和忠诚度的主要因素、预测公司未来阶段人员流动趋势，以利采取必要的改进措施，以降低人才流失率。

5.2建立经济利益激励机制

虽说金钱不是万能的，但没有钱却万万不能。物质需要始终是人类的第一需要，是人们生存的基本条件和从事一切社会活动的根本动力。社会也通常以薪酬来衡量个人对企业的价值，特别是常常用来评价个人的能力、地位、业绩甚至发展前景等。经济利益激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用的非常普遍的一种激励模式，体现为收入分配的差距。企业中人才的劳动付出有时往往高于一般人劳动付出几倍，几十倍甚至成百上千倍，他们的收入理应比一般人的高。大量成功的实践表明，企业要留住人才必须要有合理的分配机制做保证，要把财富的分配与人才的贡献对等起来，真正让人才有权获取最大份额的财富。 经济利益激励机制主要有以下几种表现形式：

5.2.1工资激励手段

工资作为一项基本的经济来源能够有效地影响员工的行为，所以，企业可以用高薪来留住人才。所谓高薪是指，在企业外部，员工的薪资高于或大致相当于同行业平均水平；在企业内部，适当拉开薪资的差距。比如，三九集团在内部分配中也较好地体现了优质优价的用人原则，同一职务系列最低工资与最 …… 此处隐藏：2780字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……