硕士管理学案例库(14)

二十五、计算机博士的不辞而别

GH公司是一家从事计算机制造和软件开发公司，是由GY集团公司应发展高科技产品、调整企业产品结构的战略，重组后形成的新兴高科技公司，由于业务的需要，急缺计算机高级研发人员，所以公司于1997年下了很大力气，从高校中引进了50多名应届毕业生，令人高兴的是接收到1名计算机博士c。

人力资源部的招聘经理w想起争取C的日子，感到由衷的高兴。1996年12月，w经理赶到浙扛大学接收应届毕业生，浙扛大学的计算机系是全国有实力的系，有博士点，拥有一大批博士导师。当时，w经理想如果能从这所大学引进一名与公司研发方向一致的计算机专业博士，将是此次招聘工作的一大成功。所以w经理在浙江大学附近宾馆安排好住宿后，就急着打听学生的分配情况，主管分配的老师不无自豪又带遗憾地说：?现在，恐怕太晚了，计算机系的学生多年来十分抢手，何况博土，不过，您可以试试，或许还有。?w经理抱着?或许还有?的想法开始在浙江大学校园里搜索起来。辛苦的是，浙扛大学博士生宿舍是分散分布，每栋宿舍楼或许只有2—3个计算机博士生。w经理没有放弃，从山脚爬到山腰，一栋楼一栋楼地找，一个宿舍一个宿舍地问。功夫不负有心人，晚上10点多时，已是绝望的w经理有了希望，一个住着2个计算机博士的宿舍，其中1位已经定下工作，这位博士告诉w经理，他的同屋c博士还没有定下来，但一直在实验室，很晚才能回来。w经理很高兴，一边与c的同屋聊天一边等着c。一直到11点半，c才回来，满脸的疲惫，但当听完同屋的介绍后，让c非常感动，不顾疲劳与w经理聊了起来。那天w经理回到宾馆很晚，但很高兴。w经理在浙江的求才心情和真挚态度终于感动了c，c很快与公司签订了协议，决心献身GH公司。

记得两个月前c博士到公司报到时，也着实让w经理感动了一番，当w经理到公司门口迎接c博士时，c博士满脸兴奋，并指着所带的行李说：?看，我把所有家产都带来了。?c指的是那台用他奖学金买来的台式电脑。

可是，现在W经理接到开发部的报告，c博士已经离开公司半个月了。这对于w经理来说也是预料中的事，C博士来公司后接连碰到的几件事情，确实伤了他的心。

由于c的导师出国至今未归，c的论文答辩一直没有进行，但是学校同意他先参加工作，导师回来后再通知他回校答辩。这对于博土生来讲，很平常。但公司却不同意，甚至怀疑w经理工作的可靠性，尽管w经理让浙江大学有关部门为c出具了有关说明，但是公司坚持c在未拿到博士学位前，薪资按硕士计发。不过，c表示理解，没有执意反对。最糟糕的是，由于c的身份一时无法定位，关于他的房租，公司开始不予报销，在w经理的努力下，只报销一半。一直待在实验室很少了解社会的C，为了租房，在这个陌生的城市里跑来跑去，为了房租报

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销问题也费尽周折。记得C曾对w经理说：?来到GH，我很狼狈，不仅欠了一笔债，还耽误了这么多时间，什么都做不成。?

面对这份来自开发部的报告，w经理毫无办法。 讨论：

1．w经理能够引进c博士的成功原因是什么?

2．知识经济中的知识分子是否更难管理?如何有效管理知识分子？ 3. 对于c这种情况，作为人力资源部总监，你会如何处理?

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二十六、乔的烦恼

已经很晚了，一位公司的CEO乔，他还坐在自己的办公室里，一脸疲惫。他正在努力向一位来访者解释为什么自己伟大的战略最终却归于失败，但想来想去，他始终想不出问题到底出在哪里。

?太令人沮丧了，?他说道，?一年前，我从各部门抽调人员，组成了一个小组。我们举行了两次会议，建立了工作标准，并制定了一套完整的规章制度。麦肯锡公司也来帮助我们。每个人都对这项战略表示认可，都觉得这将是一个伟大的战略，而且市场前景也不错。

我们的团队是这个行业中最出色的，没有人怀疑这一点。我分配了阶段性目标，并向每个人放权——给予他们足够的空间施展拳脚。每个人都知道自己的任务所在，我们的激励系统非常清晰，每个人也都了解详细的奖惩标准。工作的时候，我们充满力量，信心十足，但我始终搞不懂，我们怎么会失败呢？

一年过去了，我们的各项目标均没有实现，这大让我失望了。在过去的九个月里，我被迫四次降低了收益估计。华尔街也不相信我们了。估计董事会也已经对我失去了信心。我不知道该怎么办，而且也不清楚情况到底会糟糕到什么程度。坦白地说，我估计董事会很可能会解雇我。?

几个星期以后，董事会果然把他解雇了。

乔始终不明白，为什么他的手下没能实现预期的目标呢？他请了一家顶级的咨询公司来制定新的战略，进行了一系列成功的并购，而且与华尔街的关系也非常好。根据他多年从事并购和决策的经验，公司的市盈率在不到两年的时间里就会有大的上浮。乔的优势在于营销和客户服务，他与CFO的关系也不错，他确定了阶段性目标，然后由CFO将具体的数字指标传达给负责执行工作的人。乔也不是一名微观管理人员，所以他把所有的实施工作都交给了那些直接向他汇报工作的人，包括负责北美业务的副总裁和生产部门主管。乔时刻对季度汇报数字保持密切的关注，一旦情况发生变化，他就会马上拨通相关部门负责人的电话，要求对方马上改进自己的工作。

根据传统的管理分析标准，乔并没有做错任何事情；而根据执行型企业的标准，他几乎一无是处。目标和结果之间的差距反映了乔的雄心和组织现实之间的鸿沟。事实上，他所设定的目标根本是不现实的。

主要的问题在于：由于各级流程都滞后于预定的规划日期，所以最终导致该公司的工厂不能生产出足够的产品来满足市场需求。但乔并不了解这一点。虽然他会冲那些没有完成任务的经理大发雷霆，但他从来不试图问一问原因。而一位善于执行的领导者则会立即提出这个问题，并随后把目光集中在原因上面——毕竟，只有当找到问题根源的时候，你才能彻底地解决它。在这种情况下，乔应该提出下列问题，?各种流程都按预定日期进行了吗？??执行副总裁和他手下的

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部门主管是否知道原因，他们准备采取什么措施？?

和许多CEO一样，乔认为提出这些问题的应该是生产部门主管，而对于整个过程的监督则是执行副总裁的事。但遗憾的是，和其他许多CEO一样，乔并没有找到适当的入选。他的生产主管和执行副总裁都投有尽到自己的责任。执行副总裁是一位跳槽高手，他几乎每三年就换一次工作。而生产主管则是一位出身财务公司的聪明人，他甚至曾经被认为非常有可能在五年内继承CEO的职位。但不巧的是，这位未来的CEO也没有养成注重执行的习惯。向他汇报的工厂经理实际上根本没把他放在眼里。

如果这家公司的领导者们能够经常与生产部门的员工进行一些开诚布公的交流，他们或许就能够更早地意识到生产过程中存在的问题，可事实并非如此。领导们的工作只是从上向下地传达数据指标。而且，虽然阶段性目标能够促使人们更好地打破陈规旧俗，但那些不切实际的目标，或者是没有征得实施者认同的目标，却只会把公司引向更糟糕的局面。

你可能要问，如果乔掌握了执行技巧的话，他又会怎样做呢？首先，他会在制定计划的时候征求所有员工——包括那些负责生产的人——的意见，然后再根据组织的实际能力来确定具体的目标。我们这里所说的组织能力包括良好的分配能力，也就是说能够选派适当的人员来从事适当的工作。如果执行副总裁不知道如何落实工作的话，乔早就应该帮助他加强这方面的学习。如果他不 …… 此处隐藏：2073字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……