信息系统项目管理师论文范文汇编(24)

的推动客户的信息化应用,何乐而不为?

这里补充说明一点,范围变更控制应当全过程地与其他控制过程结合起来,如进度控制、成本控制、质量控制等。 5、范围核实

最后,本人们来谈谈范围核实。范围核实,是项目干系人正式接受项目范围的过程,需要审查可交付成果和工作结果,以确保它们都已经正确圆满的完成。一般在每个项目生命周期的收尾阶段进行,以工作结果、产品文档、工作分解结构、范围说明和项目计划为依据,通过检查,来正式接受项目范围。一般来说,项目完成了既定范围目标,满足了项目三要素:时间进度、成本控制、质量要求,就可以认为项目是成功的。但本人认为有时候项目的成果被客户接受,通过了范围核实,也可认为成功,因为在IT行业里,产品研发突破原定时间、成本要求的情况非常普遍,这是篇首提到的软件的复杂性、可变性、多样性和不可见性造成的。 6、结束语

范围管理在软件项目管理中具有及其重要的意义。本人个人认为,成功的项目运作来自于较好的范围管理。[信息系统项目管理师网cnitpm.com] 范围管理的好坏直接影响到对项目时间、质量、成本的有效掌控,清晰的范围定义可以极大的降低项目实施的风险。

二十六、 论企业级信息系统整体管理体系的建立

摘要

2012年8月，本人作为项目经理开始参与某某银行授信业务系统的开发项目，主要工作职责为需求分析、系统设计和项目管理。系统基本功能包括：业务操作、业务提醒、基础资料、 查询统计和权限管理等五个模块。系统采用Struts+Hibernate主流Web应用框架，实现Web 应用程序服务器WebSphere与协作应用程序服务器Lotus Domino的高度集成。本文结合作者 项目实践，以该项目为例，讨论了如何建立企业级信息系统项目管理体系的问题，第一阶段 工作重点为普及项目管理知识，第二阶段工作重点为建立项目管理体系，推行“项目经理负 责制”。后继阶段的工作重点为项目管理改进与提高。项目管理体系的确立为项目提供了良好 的支持环境。 正文

2012年8月，本人作为项目经理开始参与某某银行授信业务系统的开发项目，主要工作职 责为需求分析、系统设计和项目管理。当然也做一些编码工作，主要是基础性公用代码和关 键核心代码的编写与维护。授信是指银行以自身信用向客户提供贷款(包括项目贷款)、担保、 开票信用证、汇票承兑等业务，授信业务是商业银行资金运作中最为重要的业务之一。开发 授信业务系统，提高授信业务的管理水平和运行效率、充分利用共享的信息资源、减小各种 风险、运用各种科学的金融分析模型指导业务开展具有十分重要的意义。系统基本功能包括： 业务操作、业务提醒、基础资料、查询统计和权限管理等五个模块。系统全面实现授信业务 的网上操作，实现流程的上报，审批和管理，大大提高了授信业务工作效率。提供了强大的 业务查询和统计功能，便于对授信业务工作的管理和监督。其中业务操作模块实现授信业务 工作流程，主要包括正常类授信业务申报、问题类授信业务申报、特殊类授信业务申报和授 后监控业务等工作流程。

系统采用Struts+Hibernate主流Web应用框架，开发工具采用WebSphere Studio Application Developer 5.O(WSAD 5.O)，WSAD5.O集成并扩展了Eclipse 2.0的功能。[信息系统项目管理师网cnitpm.com] 硬件 配置方面；IBM P61O小型机用于安装WebSphere 5.0，DELL服务器用于安装Domino R6和SQL Server 2000。实现web应用程序服务器WebSphere与协作应用程序服务器Lotus Domino的 高度集成，并使用Single Sign On(SSO)实现单点登陆。总体架构思想，将表单数据的生成和 分析采用关系型数据库来实现，通过WebSphere架构实现业务逻辑的处理，而表单的审核流 程由Domino进行驱动。将基于业务为主的J2EE服务系统和基于协作为主的DOMINO流程处 理系统有效的结合起来，确保整个业务流程的有放运行和各种数据查询分析统计的有机结合。

当时公司为某大型软件(上市)公司在该省的分公司和研发中心，成立不到一年。企业 管理和项目管理总体上比较混乱，项目管理中出现了很多问题如项目管理缺乏系统性，项目 管理体系不健全，项目风险防范意识缺乏，不注重项目经验总结，项目组之间缺乏合作与交 流等。项目组间人员流动频繁，甚至出现分配下去的任务完成一半就改派到一个新的项目组 的情况。部分人员同时参与两个或多个项目，双重甚至多重领导。用本人们比较形象的说法是 “消防队——救火”，管理随意性大，员工整体缺乏稳定的工作环境。为改变这一糟糕的现状， 本人向公司高层领导提出了建立和完善企业项目管理体系的建议，逐步建立与推行“项目经理 负责制”。

对项目管理知识体系的良好把握和过去几年项目实践中积累的丰富经验，使本人很快说服 了公司领导赵总。当天召开了一次由公司项目经理以上职位人员参加的高效率会议，赵总主 持了会议。会上大家总结了公司项目管理中存在

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的一些问题，对在公司内建立和推行项目管 理体系有了很好的认识，很决达成了一致意见。最后落实了人员和责任，由公司技术总监陈 某总体负责该项工作，小刘负责“项目经理负责制”相关制度和文档的起草，本人负责该项工 作的进度计划控制和人员安排等。高层领导的支持和参与对项目管理体系在公司内的成功建 立意义重大。

第一阶段工作重点为普及项目管理知识，通过周末集中培训在公司范围内普及项目管理 知识。考虑到成本问题，本人们采用外派培训的方式。由于本人以前参加过PMI的项目管理知识 培训与认证又是当初工作的提议人，所以就被选中参加了一次为期3天的软件企业项目管理 方面的专业培训。当然对本人来说外派回来任务很重，要对全公司的人员进行2天的培训。本人 对公司研发人员和行政人员进行了分析，发现很多研发人员进入公司前是有项目管理意识的， 但慢慢就被整个混乱的组织环境同化。[信息系统项目管理师网cnitpm.com] 本人对培训内容做了5天充分的准备，采用多选择图片、 多举例子、多讲案例的方式。尽可能增加课程的实质性内容，以项目范围管理、时间管理、 费用管理、质量管理为重点，也涉及风险管理、人力资源管理、采购管理、沟通管理和项目 整体管理等知识领域。事实证明那次培训是很成功的，公司员工参与程度比较高，很多员工 当场提出了很多实际问题和一些好的建议。在本人看来，课程最后的一段时间就是一次集思广 益的“头脑风暴会议”。

第二阶段工作重点为建立项目管理体系，即“项目经理负责制”。公司整体有了基本的项 目管理知识，就正式开始推行“项目经理负责制”。首先是时组织机构进行了调整，本人们采用 了项目型组织结构，以避免之前双重甚至多重领导而导致管理纷乱的局面。项目经理对项目 组人员控制权加大，项目组人员受项目经理单独领导，明确规定部门经理不能对各项目组人 员随意调动。如测试部门人员安排到项目的测试阶段，受项目经理的全权控制，测试部经理 对相关人员没有控制权。部门存在的意义只是方便相关人员技术交流和问题探讨。公司设立 了项目管理办公室(PMO)，主要职能包括：①提供公司项目管理的支撑环境；②公司内多项 目的管理与监督；③项目管理制度、规范、文档模板等的建立与维护；④人员绩效考核与绩效 数据库的建立与维护；⑤提高公司整体的项目管理能力。本人作为项目管理办公室成员主要 职责为各项目管理制度、规范、文档模板等的建立与维护，本人把 …… 此处隐藏：2801字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……