论国有企业现代管理制度的建立和完善_基于中海油服的案例分析

公共管理

《决策咨询》2012年·第5期

论国有企业现代管理制度的建立和完善

———基于中海油服的案例分析

刁国涛

摘

要：市场竞争的压力推动着国有企业现代管理制度的建立与完善。本文以中海油服2003～2005年组织调整、

流程再造、用工与薪酬制度改革工作为例，对国有企业，尤其是大型资源型国有企业的管理制度改革过程中的经验认为改革的重点包括完善流程再造、组织调整机制，加大人才发掘培养力度，遵循科学发展观，做进行了深入分析，

到以人为本，可持续管理经营。

关键词：国有企业；现代管理制度；中海油服

随着市场竞争压力的日益增大，国有企业，尤其是大型资源型国有企业不仅需要在公司经营体制上进行大刀阔斧的改革，更需要在管理制度方面开拓出具有中国特色的现代企业管理制度。早在1997年，林毅夫等（1997）便从学术角度对我国国有企业改革进行分析和规划，认为企业应该从外部环境和内部治理入手，一方面积极应对外部竞争，另一方面增加企业内部治理的灵活性和成熟度。该观点与中国海洋石油总公司的部署不谋而合。下面，我将从2003～2005年中海油田服务股份有限公司（以下简称中海油服）组织调整、流程再造、用工与薪酬制度改革工作进行回顾，从而对国有企业现代管理制度进行更为具体的思考。

一、改革背景

当今国际能源价格持续高涨，能源争夺日趋激烈，部分跨国能源企业走上重组、整合的道路，紧迫的形势也迫使我们加快步伐，继续深化改革，尽快建立完善现代企业管理制度，适应国际化竞争。为近些年来，中加快建设国际一流能源公司的步伐，

国海洋石油总公司加大了企业改革的力度和步——中海油有限公司在美国成功上市；重组成立伐—

中海油服并在香港H股上市；海洋工程有限公司在国内A股上市；基地集团的重组工作业已大规模全

面展开；总公司和有限公司于03年进行了用工和薪酬制度改革，由此拉开了全系统内用工与薪酬制度改革的序幕。

中海油服在总公司党组领导下，服务链得到完善，装备得到加强，向现代企业制度迈进的步伐日益坚实，但距离现代企业制度尚有差距和不足。建立和完善与现代化企业制度配套的用工与薪酬制度是总公司党组对专业公司的要求，是总公司整体战略部署之一。中海油服是伴随着中国海洋石油事业的发展而成长的专业技术服务公司。在三十多年的海洋石油发展史上，根据海油总的战略发展需要，由专业化分工、从地区公司分离、独立运行到整合重组、上市，已进入一个新的发展阶段。

按照总公司党组要求，中海油服在经历了2次重组后，基本建立了服务链完整的专业技术服务公司，并于2002年11月在香港成功上市，公司整体实力进一步加强。但专业公司重组后经过2年多局部暴露出一些与企业发展有不适应的地的运行，方，主要表现在：

1.组织机构需要进一步调整，业务流程和管理界面需进一步理顺。两次重组皆因迫于时间，管理流程并未完全理顺，局部存在交叉和空白现象。从

作者简介：刁国涛（1952－），男，广州人，中海石油炼化公司党委书记、副总经理，兼任中国海油惠州地区党委书记、惠州炼油分公司党委书记。主要研究方向：现代企业制度与管理。

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《决策咨询》2012年·第5期

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响力。

截止到2004年9月，公司在册员工8024人，其中企劳制3716人（含低岗位1296人），占46%；企聘制1024人（含低岗位155人），占13%；高岗位劳务制员工及统招大学生978人，占13%；低岗位劳务制员工2306人，占29%。

公司员工深受海洋石油文化的熏陶，与企业建，“我们必须具备良好的团队精神立了深厚的感情，

做得更好”的经营理念和“精心做好每件事”的行接受了较好的职业技能培训，具为准则渐入人心，

有一定作业和管理经验，但员工队伍的整体结构不其中海上尽合理：年龄结构方面平均年龄36.9岁，一线员工平均年龄34.9岁；文化结构方面中专及以上占49%，高中、中技及以下的51%；岗位结构特别是企劳制方面低岗位员工占全体员工的47%，

“两低一高”员工所占比例比较大，是改革的难点。低岗位企劳制员工1296人，占企劳制员工总人数文化水平低（初中以下占69%）、年龄偏大的35%，

（平均年龄46.5岁，60%的员工都在45岁以上）。另外，一线作业队伍比例大，海上作业和陆地生产单位的员工，占员工总数的84%，安全作业风险大，对员工工作的熟练度、对环境的适应力要求比较转岗高。一线作业人员在陆地难以找到同类工作，培训难度大，家庭负担重，担心失去工作和岗位的心理压力大。海上工龄20年以上的员工1190人，占企劳制员工总数的31.7%。

5.人力资源管理面临挑战，在现有人力资源配置不足的情况下，骨干岗位人员不断流失，且趋势加重。

总公司用工薪酬制度改革及新事业发展为各油服在人才培类人才提供了更多的新的发展空间，

养和使用方面，既要做好自身岗位的接替和人员的培养工作，以满足自身发展的需求，同时也承担着向海油系统输出人才的压力。

一线人员管理面临严峻的考验。近两年由于公司业务拓展和大型设备购置，造成缺员多，劳动强度加大，队伍不稳定因素增加；新人多，人员膨胀快，安全管理难度大，各级管理者心理压力大；缺员较多导致超时工作现象普遍，造成人均人工成本偏高；主干专业如石油工程、航海等连续多年后备力量不足。

运行状况和咨询公司的诊断分析，矩阵组织管理模式基本适合油服多专业、跨地区的业务特点和重组运行的需要，但由于运行时间短，受传统的直改革、

导致实际运线式管理模式形成的思维惯性的影响，

营效率不高，主要表现在：在组织结构与职能的匹配上存在重叠的问题，管理环节多，影响决策效率；多维矩阵管理模式在执行过程中存在偏差；专业间的协作和协同不理想。

2.现有分配模式不尽合理，对员工的激励性不现行薪酬制度与市场薪酬制度存在矛盾。公司足，

一些岗位特别是中高级岗位薪酬与市场劳动力价外国公司以及改制后的格有一定差距。合营公司、

一批公司需油公司的薪酬对公司人才有较大影响，

要的人才留不住，引进和招聘高素质的成品人才遇到相当的困难。

用工机制未能有效地体现以人为本的原则，不适应市场竞争环境；与企劳制员工之间的劳动合同对企劳制员工承担无限责任，关系未能有效体现，

，企劳制员工没有“出口”用工机制缺乏弹性；同时不利于规范管理、建立科学有多种用工机制并存，

效的人力资源管理体系；现有用工制度不能完全体人力资源储备不足，专业技术骨现市场化的原则，

人力资本的投入产出效益参差不齐；干人员缺乏，

两次重组过程中后勤服务人员绝大部分没有剥离和分流，增加了改革的难度。

3.多种用工形式并存，同岗位员工之间存在着不同的用工身份、不同报酬的矛盾。企劳制身份带来薪酬的相对固化，造成一些低岗位企劳员工的薪酬大大高于市场劳动力价格，而使合同制员工感到待遇不公平，这种同岗不同酬的情况日趋严重，不利于员工积极性的调动。

考核和激励的驱动力不足，薪酬制度亟待调整改进；薪酬结构不能体现专业技术服务公司的特不利于凝聚和吸引人才；高、低岗位的薪酬未能点，

体现市场化和岗位价值贡献原则；由于历史原因造成人工成本基数逐年垫高，激励空间狭窄；多种用工形式并存造成分配不合理，为稳定人才队伍、为吸引人才带来一定负面影响；员工 …… 此处隐藏：2546字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……