精益生产在制造企业中的实施研究(4)

他们认为其中第四条最重要，但是大多数实践者都忽视了第四条。在绝大多数

情况下，公司在令人幸福的发现大量浪费后，立刻兴奋而轻率地进入到大规模的消除浪费的改善活动中。尽管这些精心策划的做法改善了每一个产品价值流的一小部分。但价值流却在下游的大量库存中停滞不前。这种结果没有达到节省成本的最高效益；而且对顾客而言，质量和服务也并未得到改善；这种急进性的改进和它的结果使得精益很快成为另一种被遗弃的项目，取而代之是如约束理论或者６西格玛，

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或者其他种种项目一样。这些项目带来了同样的结果：也许在消除浪费上取得孤立地胜利，其中一些项目甚至很有成效，但他们都不能成功地改进整体。所以价值流图这个重要工具就在这里非常重要的提出来了。他能够战略性的告诉你怎样去实现精益。

2.3.2 学者对于精益改善的描述

持续改善（Kaizen）是日本企业管理的精华，在改善的范畴里，管理具有两项主

要的功能：维持与改进；改进可再区分为“改善Kaizen”和“创新Innovation”。所谓改善，是由于持续不断的努力，所产生的诸多的小步伐改进，而逐次累积而成。创新则是借助大笔资源投资于新技术或设备，而产生戏剧性的变化的改进。改善则是强调要以员工的努力、士气、沟通、训练、团队、参与及自律来达成目标。这些都是一种常识性和低成本的改进方式。

新乡重夫（1980）认为改善是日本制造业成功最重要之因素。今井正明认为改善是

经由问题解决技巧，经30年所发展而成一套系统，更指出改善是日本与西方管理风格最重要之不同处。今井正明（1998）认为丰田汽车进行各类以持续改善为核心的合理化活动，逐渐形成独树一帜的生产方式。Kaizen与英文之Improvement有些不同，门田安宏（1994）认为改善是持续累积很小的改进（Improvement）而成的一些活动，不同于创新之改进（Innovative Improvement）。而小集团的改善活动是精益生产的核心所在。

Chapman & Hall（1994）认为改善与西方之Improvement是不同的，最大差异在于改善

是依靠人，而不是设备或系统。创新（Innovation）是西方用来做Improvement之方法，需要大量资金，用以投资设备或系统，更必须使用新技术或找专家参与，以求得绩效之大幅进步。无可置疑的，这种引人注目的改进，必须与改善相互配合，藉标准化持续。

2.3.3 精益实施路径图

在不同的公司在不同外部以及内部环境下，实施精益的方法肯定会有差异，但是要

成功导入精益生产，都必需基于精益生产精益的五项原则：价值、价值流、流动、拉动、持续改善，见图2-1基于精益五大原则而设定的精益实施路径图，从开始起步阶段到阶段7，共分为8个阶段：从阶段0到阶段7每个阶段都有明确的要求和具体的精益工具支持实施，并且其实施阶段有先后顺序，如果跳跃式的进展，一定不能够顺利实施精益生产系统。这样的精益路径图能够指导从大框架上搭建起了精益大厦，能够使企业比较

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有序，有目标，能够监控过程地走上精益之路，避免盲目性和无序。

图2-1 精益实施路径图

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2.3.4 精益绩效衡量体系

（1）精益绩效指标的重要性

精益生产目标就是通过彻底消除企业内部所有的浪费，以极限最少的资源最大

限度满足客户需求。所以推行精益生产值不值得就需要探讨精益绩效衡量方式。一般研究精益生产之成功因素，大部份归因于 TQC、小组活动、快速换模、5S活动、Kanban、拉动、JIT、采购系统等，而忽略这些关键因素背后之要因：绩效衡量方式。公司对管理层的要求，公司战略的实现，都有赖于绩效衡量系统来导引管理层按照公司目标行进。高阶主管对现场运营绩效之评比方式，直接影响现场各阶层干部之做法。如此长期累积下来，公司文化因而形成，其影响至为重要。

（2）精益指标体系的研究

丰田汽车借着现场改善系统的运作，才能结合全体员工的智慧，不断地思索如

何将工作改善至更佳，主动发掘问题，追求零缺点及零浪费，在质量及效率的提升、成本的下降、时间与空间等各方面的运用，经常进行深入的分析，设定新的目标，有系统的取得进步。

大野耐一（1978）强调精益生产乃是为了已经在欧美建立的大量生产汽车工业

相对抗，为谋求生存，历经长年累月不断地试行错误，而达成的生产方式。与美国相比，日本企业经理人不必积极追求短期利益。产业合理化运动之精神，也在于追求更好的经营管理境界，而不是重视短期利益。衡量精益的标准有：维持雇用人员、生产力之提高、市场占有率之扩张、成本之降低与长期创新等，年度之盈余并非是唯一指标。新乡重夫（1980）大略估计，丰田花了20年发展JIT，其他公司如要模仿JIT系统至少要花上10年才可能有满意的成果。如以年度考虑经营效益，而无长期性指标，则将造成专业经理人之经营方针的近视症，且会运用现有资源从事短期方策，以追求短期快速成效，而将问题留给下一位接棒者。

相志强（1995）于精益生产系统之绩效衡量中指出，传统的绩效衡量系统并不

适合精益生产系统，往往使得实施结果遭到扭曲，阻碍了精益生产系统之执行，因此，传统绩效衡量系统必须加以修改或去除予以重建。精益生产的绩效评估与传统绩效衡量有很大的差异，例如传统绩效评估以个人为主而忽视团体绩效，强调生产量增加而忽略库存减少的效益等，因此一般的绩效衡量并不适合精益生产的成效评