精益生产在制造企业中的实施研究(3)

（2）精益生产起源于丰田汽车生产方式

二战结束不久，汽车工业中主流生产模式是以美国福特制为代表的大量生产方

式，这种生产方式以流水线形式的少品种、大批量生产产品。在当时，大批量生产方式即代表了先进的管理思想与方法：大量的专用设备、专业化的大批量生产是降

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低成本，提高生产率的主要方式。与处于绝对优势的美国汽车工业相比，日本的汽车工业则处于相对幼稚的阶段，丰田汽车公司从成立到1950年的十几年间，总产量甚至不及福特公司1950年一天的产量。1949年丰田汽车公司的劳动生产率是美国汽车公司平均劳动生产率的十分之一；第二次世界大战后的丰田曾陷入非常危险的境地，年汽车销量下降到了区区3275辆。汽车销售不出去，工人开始罢工，而且持续相当长时间，丰田几乎濒临破产。为了挽救丰田，日本银行组成一个银行团为丰田提供资金，但是提出的条件是：解雇3000名员工，经营层全部换班，公司一分为二为丰田销售公司与丰田汽车公司。为此丰田汽车创始人丰田喜一郎引咎辞职。

在这种危急时刻，以丰田的大野耐一等人为代表的精益生产的创始者们，在不

断探索之后，终于找到了一套适合日本国情的汽车生产方式：准时化JIT生产、全面质量管理TQC、自主团队持续改善工作方式，逐步创立了独特的多品种、小批量、高质量和低消耗的高效高质量低成本的丰田生产方式。在丰田人的艰苦努力下，丰田用了5年时间就全面将内部打造成了为大家耳熟能详的丰田生产方式。1950年，丰田汽车年产量回复到了12，000辆，1973年的石油危机，更使得日本的汽车工业闪亮登场。由于市场环境发生变化，大批量生产所具有的弱点日趋明显，而丰田公司的业绩却在稳定上升，并与其它汽车制造企业的距离越拉越大，精益生产开始为世人所瞩目。而到了1982年时候，劳动力水平被丰田人颠倒过来了：这一年，美国通用汽车人均生产汽车6辆，人均利润1400美元；而丰田汽车人均生产汽车55辆，人均利润14000美元；差不多是10倍与竞争对手。如此惊人的转变！丰田生产方式具有如此惊人的威力！

在市场竞争中遭受失败的美国汽车工业，在经历了曲折的认识过程后，终于意

识到致使其竞争失败的关键是美国汽车制造业的大批量生产方式输给丰田的精益生产。1985年，美国麻省理工学院一批专家筹资500万美元，用了近5年的时间对90多家汽车厂进行对比分析，于1992年出版了《改造世界的机器》一书，系统综合丰田生产方式由此再结合其MRP的管理理念总结出精益生产这一学习性较强的管理系统，并对其管理思想的特点与含义进行了详细的描述。四年之后，该书的作者出版了它的续篇《精益思想》，进一步从理论的高度归纳了精益生产中所包含的新的管理思维，并将精益方式扩大到制造业以外的所有领域，尤其是第三产业，把精益生产

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方法外延到企业活动的各个方面，不再局限于生产领域，从而促使管理人员重新思考企业流程，消灭浪费，创造价值。最重要的是，它归纳出了实施精益的五项原则：价值、价值流、流动、拉动、持续改善。

（3）学者对于精益生产的一般叙述

现在已经有很多关于精益生产的理论文献，探讨精益生产的特质、运作逻辑以

及条件等。

大野耐一在丰田喜一郎准时化（Just-in-time JIT）概念策略指示下，经过三十余

年的不断努力，终于建立起世界一流的精益生产。日本能率协会（现场管理-精益现场管理，1991），从丰田生产方式现场管理的理论与实际进一步去探求真正的现场管理，认为通过这种结构营运方式，才是使企业生存的唯一法门。根本正夫（1991）对于丰田汽车全面质量管理（Total Quality Control TQC）的推行及宣扬不遗余力，对精益公司 TQC 的实践，留下完整的纪录。

门田安弘（1983）将丰田生产系统以学术研究的观点，解释其理论架构，以及

各生产技术间的逻辑关连，成为畅销的著作，世人终有机会一窥丰田生产体系之堂奥，也使世界各国企业纷纷起而加以仿效，对精益的推广起到很大作用。新乡重夫（1980）以 IE 的角度，来解析精益生产系统，说明精益如何在生产现场大量运用 IE 手法，达到现场改善、降低浪费的目标，提供理解精益生产系统的构造另一层的认识。关根宪一（1981）说明精益生产主要目的在彻底排除浪费，其两大支柱即为准时化生产以及自働化，由此展开成为精益生产的基础。而均衡化生产概念与目视管理为改善的主要根源，该学者亦强调精益式生产为结合现场 IE 的生产方式。今井正明（1998），集中的阐述了日本人的KAIZEN文化，如何在精益的进程中应用KAIZEN方法论来促进精益实施是其主要目的。近期的Kaizen现场改善工作坊的咨询工作法就是从这里开始传播的。

Womack & Johns（1990）对丰田取得的成功经验进行总结，归纳TPS后，正式

提出了精益生产的概念，Womack & Johns（1996）还总结了由大量生产过渡到精益生产所要遵循的原则，进一步阐述了精益生产的思想含义：树立与浪费针锋相对的精益思想；精确地定义价值；识别价值流并制定价值流图；让没有浪费环节的价值流真正流动起来；让用户拉动价值流；追求尽善尽美。Louis（1992）认为Kanban

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制度是一种物料需求系统，范围涵盖制造、采购与供应，藉由无附加价值动作的消除，降低作业成本与反应时间。并阐明如何将看板制度设计、执行与落实到美国企业。

2.3 精益生产的运作条件

很多跨国企业集团开始在中国国内设厂，本着竞争优势的最大化，将精益本身

的竞争优势也开始移植精益生产到国内的独资以及合资企业，企图能获得与其集团其他企业同样灵活对应市场需求变动的强大竞争力。这其实就是精益生产在国内制造业最早的出现形式。

丰田生产方式的诞生意味着一种极具竞争力的生产管理模式的诞生。但是实践

证明，丰田生产方式是难以被模仿的，原因在于它是与日本民族的特性相结合的。美国人开始丰田生产方式的研究后，融合、选择地总结出了一些原则、技术与方法称之为精益生产。所以精益生产的实施有其特性，还要结合企业与国家的实际情况。世界上没有完全一样的模式可以照搬，但是基本原则是一样。违背了这些基本原则就一定会被事实教训。希望通过对前行者的学术著作的研究可以得到一些指导：

2.3.1 学者对于精益生产导入要点的描述

精益生产属于管理技术范畴，因此精益生产的导入，事实上就是一种技术移转

的过程。Roger（1972）认为技术移转乃是指一个组织或系统所独有的Know-how，移植到另一组织或系统。Kohlery（1973）对技术移转的定义为：国际技术移转是指某一国家拥有的技术成果，导入另一个国家，使其生产利益并具有复制的能力。也就是说，技术移转并非单纯的改变使用地点，而必须包括技术使用能力的移转。

Harrison（1992）研究欧美企业导入精益生产体系的适用性与条件，对JIT 概念

亦做了一番说明。O’Gradt（1988）阐述 JIT 制造方法的特质，在于缩短前置时间、降低库存，以改善质量与服务水平，并说明成功导入JIT 的方法与可能遇到的困境。Schonberger（1992）认为日本人之 JIT 系统是可以学习的，但是大部份公司均有挫折的经验，公司整体转变至 JIT 是困难的。

在全球范围内，精益生产的导入并不是一帆风顺，相反，精益生产的应用并不

是唾手可得。Naj（1993）中提出，不少美国 …… 此处隐藏：2948字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……