2015年《公司战略与风险管理》模拟考试（一）(4)

4）若产品事业部数量较大，事业部的高级管理层会缺乏整体观念。 （2）变革的时机选择、模式及类型

1）HW公司2009年的变革是反应性变革。

2）HW公司2009年的变革模式是计划，管理局的作用是主动的，变革的性质是革命性的。根据“彻底”转变，说明革命性变革；根据“企业高层管理者敏锐地意识到，HW公司的决策机构远离战场，但却拥有太多权力和资源，滋生了严重的官僚主义及教条主义，一线必须拥有更多的决策权，才能适应在千变万化中及时决策的要求”，说明管理层的作用是主动的。 3）HW公司2009年的变革类型是结构和体系变革。“组织结构、运作机制和流程发生彻底转变”。

四、综合题 【答案】

（1）企业能力主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。海天集团的企业能力主要表现在： 1）研发能力。“营销网络搭建完成后，海天集团开始在研发方面不断发力，与代表全球顶尖数字视频显示技术的捷纳斯公司在深圳成立了数字视频联合实验室，正式聘请十位院士作为高级技术顾问，向‘底层关键技术’发起冲击，并表示每年将投入营业收入的10%作为研发费用”。

2）生产管理能力。“海天集团不断提高制造能力，彩电年生产能力达到800万台，快速生产线单台节拍11秒，达到了世界先进水平，并形成了快速调整生产品种的能力”。 3）营销能力。“海天集团根据市场环境变化调整了营销理念，实施了‘深耕细作’和‘千店工程’计划，开展了以‘幸福快车’为标志的服务营销，使海天集团的营销网络遍布全国，甚而覆盖全球市场”。 4）财务能力。“除了注重内部积累外，海天集团还很善于利用外部融资。该集团在1995年在深交所上市，后来又在香港成功上市，可以从境内外市场融资。海天集团还建立了较完备的财务管理制度，资金年周转率达6次之多，净资产收益率也在行业内领先”。 5）组织管理能力。“海天集团的组织结构变化很快，从直线职能制转变为事业部制，并通过参股和控股成为了一个以集团母公司为核心的大型企业集团”。

（2）按照并购双方所处的产业分类，海天集团的并购均属于横向并购，即并购方与被并购方处于同一产业。

并购S公司的动机在于避开进入壁垒，争取市场机会，规避各种风险。并购T公司的动机在于获得协同效应，避开进入壁垒。

并购S公司失败的原因在于决策不当的并购，高估了S公司的吸引力，事实上“S公司的品牌及研发力量较弱”。并购T公司失败的原因有二，一是决策不当的并购，“T公司在海天集团并购前就面临11亿的巨亏，因此收购该公司后反而对海天集团的业绩造成了不利影响”，以及并购后不能很好地进行整合，“在并购计划中缺少一个整合管理者，难以对并购后的融合中出现的问题进行解决，导致了协同效应难以发挥，文化整合失败”。 （3）依据ERP实施的要点，海天集团ERP实施的主要表现： 1）成立筹备小组。“海天集团成立了项目筹备小组”。 2）ERP知识培训。“海天集团要求全体员工都要参与进来，并且分阶段、分内容、分人员以及分管理层次地进行培训”。 3）可行性分析与立项。“对ERP项目进行了周密的立项分析，对经费预算、过程控制、人员配备以及组织保障等问题进行系统设计”。 4）准备数据。“由于海天集团这样制造型企业的数据非常复杂，其对基础数据准备工作非常重视，称之为决战”。

（4）海天集团与其他家电企业结成战略联盟的主要动因如下：

1）避免或减少竞争。通过建立战略联盟，有利于形成新的竞争模式，以合作取代竞争，减少应对激烈竞争的高昂费用。“为了应对互联网公司的竞争，与曾经的竞争对手彩虹、风信等传统家电公司结成了战略联盟”。

2）实现资源互补。资源在企业之间的配置总是不均衡的。在资源方面或拥有某种优势，或存在某种不足，通过战略联盟可达到资源共享、优势互补的效果。“拟在广告、游戏、大数据、游戏中间件标准统一以及应用商店等多个电视内容模块达成合作，合作的内容包括支付一体化、信息安全一体化、广告标准一体化、以及投资一体化等”。

3）避免经营风险。经营环境变化迅速，许多环境因素的变化方向与变化速度都具有较大的不确定性，难以准确地预期。建立战略联盟可以避免单个企业在市场开发和研究开发中的盲目性和因孤军作战而引起的创新资源浪费，并降低市场开发与技术创新的风险。“目前智能电视用户基数相比手机规模仍然较少，还不足以支撑在智能电视上的赢利。然而，传统电视机企业已经意识到危机。乐视、小米、阿里等互联网公司的介入搅热了智能电视产业的生态链，为传统的电视领域带来了冲击”。

（5）海天集团与其他家电企业结成战略联盟类型是契约式的战略联盟，它主要是指企业之间决定在某些具体的领域进行合作，“合作的内容包括支付一体化、信息安全一体化、广告标准一体化、以及投资一体化等”。这种协议并不是使联盟内各成员的资产规模、组织结构和管理方式发生变化，而仅仅通过订立协议来对合作事项和完成时间等内容做出规定，成员之间仍然保持着各自的独立性，甚至在协议规定的领域之外相互竞争。 优点：

1）契约式战略联盟由于更强调相关企业的协调与默契，从而更具有战略联盟的本质特征。其在经营的灵活性、自主权和经济效益等方面比股权式战略联盟具有更大的优越性。 2）各方一般都处于平等和相互依赖的地位，并在经营中保持相对独立性。

3）各方可根据各自的情况，在各自承担的工作环节上从事经营活动，获取各自的收益。 缺点：

1）企业对联盟的控制能力差。

2）松散的组织缺乏稳定性和长远利益。 3）联盟内成员之间的沟通不充分。 4）组织效率低下。