长寿药业平衡计分卡(3)

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2 平衡计分卡的建立和运用

在对长寿药业进行深入调研，了解了长寿药业在管理上存在的急需改进的问 题之后，刘教授开始帮助长寿药业建立平衡计分卡。 2.1 战略制定

自2007 年初至2007 年11 月，长寿公司经过一系列战略研讨，公司股东、 管理层及员工对公司战略、战略目标以及战略定位形成了广泛共识。 （1）以生殖健康为主导产业、全球范围内以甾体药物为主的供应商； （2）国内市场以内涵发展为主、同时积极并购业内优质资源 （3）国际市场通过并购获得互补资源，缩短进入国际市场的进程 （3）公司以产品质量、品牌、服务、伙伴关系为差异化竞争要素

（4）丰富生殖健康领域产品线，在保持生殖健康药品市场稳定发展的基础 上加强生殖健康保健品和专科治疗药的发展。

（5）在拓展国际原料药市场的同时加快制剂产品的国际认证。 2.2 公司级战略地图平衡计分卡建立

2008 年1 月中旬，公司利用行动学习方法召开了为期三天的战略地图平衡 计分卡研讨会，形成了公司战略地图（图1）以及公司级平衡计分卡指标体系（表 1），并完成了各部门对公司级指标的认领。

在将战略转化为行动过程中，公司利用了行动学习的研讨方法，各项战略指 标是为落实战略主题而由参会人员主动研讨出来的。这就使大家认识到自身工作

与公司战略之间的紧密联系、同时增加了落实指标的责任感和主观能动性。 公司在各个战略主题下共制定了30 项公司级指标，其中财务层面5 项，客 户层面5 项，内部流程层面14 项，学习与成长层面6 项。ZZ 药业的公司级战略 指标体系如表1 所示。在公司级指标体系建立后，由公司高管团队在现场进行认 领。认领规则是：如果主导某一指标，举5 分；如果对某一指标起配合作用，可 以举4 分、3 分、2 分、1 分或0 分。通过认领环节，将公司级指标进行了分解， 并明确了主导与配合的责任划分。最后，布置会后行动，由各位高管带领分管部 门制定部门级战略地图和平衡计分卡，凡是在认领环节举3 分以上的指标，必须 设计相应的部门级指标。 指标研讨出来后，在指标认领过程也出现了一些指标没有部门去认领的现象，暴 露了一些公司管理上的盲点。这为后续公司进行部门职责分工与调整、流程重组 提供了依据。

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图1 长寿药业战略地图

表1 长寿药业平衡计分卡公司级指标体系 层面战略主题战略目标指标

财务

收入增长战略

提高现有产品贡献现有产品销量增长率 增加新的收入机会 国际市场销量 新品销量

生产力提升战略

改善成本结构经营现金流量 提高资产使用率资产周转率 客户

可信赖的医药产 品引领者

提升市场占有率市场占有率 建立领先品牌品牌知名度 共赢持久的经销 商关系

与重点客户共赢重点客户流失率 提升客户价值客户毛利率 提高服务质量完美订单履行率

内部业务 流程

运营管理流程 加强订单实现管理 生产计划变更次数 及时供货率 提高投入产出比 单位产品生产周期 制造成本降低率

消除质量隐患产品一次检验合格率

客户管理流程加大品牌宣传主流媒体宣传力度

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创建高度忠诚的客户重点客户拜访率 创新流程

快速推出新产品每年新品推出数量 提高研发效率研发计划执行率 丰富产品线 立项新产品数量 申请专利数量 社会责任流程

提高产品质量业绩各项质量认证通过率 提高环境绩效安全环保达标率 维护社会关系负面报道次数 学习与成 长

提升信息资本准 备度

增强信息收集有效性外部信息获取满意度 支持业务流程变革信息系统与业务流程匹配度 提升组织资本准 备度

增强协调一致内部客户满意度

提升领导力达到胜任能力的领导比率 提升人力资本准 备度

提高关键岗位准备度 关键岗位胜任率 员工满意度

2.3 部门级战略地图平衡计分卡建立

为使公司战略得到进一步落实，2008 年3 月15 日至3 月16 日，公司以战 略地图以及30 项战略指标为基础，对部门战略地图及平衡计分卡指标体系进行

了研讨。通过此次研讨会，不但清晰了各部门的战略地图以及指标体系，而且明 确了部门各项指标的目标值和行动方案。两天的研讨会，也暴露了工厂职能制组 织架构的不足。为了促进组织协同，部门之间要进行两两沟通，降低了会议的效 率。

2.4 定期召开运营分析及战略实施回顾会

自2008 年4 月份起，公司分别以不同的形式召开运营分析及战略实施回顾 会议，会议以公司级战略地图平衡计分卡为基础，结合公司战略性指标完成情况 对公司内部运营数据、外部环境和竞争对手的有关情况进行了回顾分析，评估取 得的进展，找出并明确了战略实施过程中存在的障碍。

2008 年12 月20 日至12 月21 日，公司召开年度战略地图平衡计分卡暨行 动学习研讨会。公司将组织架构调整为四大中心组成的矩阵制。各个中心（研发、 生产、营销、管理）依据公司确定的2009 年战略重点和指标，以及相关的数据 分析来研讨本中心的战略地图与指标体系，在此基础上对公司级战略地图及指标 体系进行修订完善，使其能够更好地适应环境的变化，指导今后的工作。 另外，通过研讨使各中心对指标体系形成共识，促进组织协同；并以此为依 据进行后续考核激励、使绩效考核客观公正。 2.5 形成闭环战略管理体系

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三年来，公司运用平衡计分卡统一了战略沟通的语言、并通过制定战略、转 化战略、分解战略、规划运营、战略与运营回顾、检验和调整战略六个环节对战 略进行管理，初步建立起了较完善的战略管理体系（图2）。 图2 闭环式战略管理体系

3 案例后记

转眼间，3 年过去了，长寿药业自2008 年实施平衡计分卡以来，取得了不 少成就。而就在平衡计分卡实施后不久，长寿药业便发生了一次大规模的组织变 革，组织结构由过去的公司职能制转化为了矩阵制。这使得原本是十几个部门之 间的沟通减少为了四大中心（管理中心、研发中心、生产中心、营销中心）之间 的沟通，大大降低了公司内部沟通的成本。

在长寿药业2010 年年度会议，公司各部门的负责人又聚在了一起，对2010 年的工作进行回顾并对明年的工作进行展望。在谈到平衡计分卡时，大家开始踊 跃发言。

负责管理中心的总会计师张强先生首先进行了发言：自2008 年实施平衡计 分卡以来，我们公司的销售额和利润都获得了一定幅度的增长，尤其以利润的增 长更为显著。圆满的完成了公司十一五的目标，为十二五的开端打下了良好的基