长寿药业平衡计分卡(2)

研发部门的事情，而其他部门都只是帮帮忙。

全国MPAcc 教学案例《管理会计理论与实务》 5

（2）学习机制。在长寿药业，月度企业经营分析会议形成了规律性的营销 研讨机制。然而，公司层面对竞争对手信息的关注、收集、讨论与分析还未形成 常规流程。

（3）人力资源存在的问题主要有以下几点：第一，维修工人的人才贮备问 题。年轻工人太少，维修中心一共28 个人，40 岁以上占2/3，人才贮备困难， 薪酬问题导致员工流失程度大；第二，QA 的人才问题。合格的QA 最起码需要 5 年工作经验，在生产等领域要有工作经历，而现在QA 一般只工作2 年左右就 上岗，因此能力不太高，也造成出错的概率增大，与生产等沟通不佳；第三，销 售的人才问题。销售一部一共26 个人，年龄很大并快退休，人才储备压力大； 第四，研发的现有人员没有形成有效的梯队，缺少研发的复合型人才，年龄结构 也不合理，大部分都是30 岁左右的年轻人。 1.6 绩效考核

（1）KPI 问题。长寿药业的KPI 指标体系较为细致，满足了一些部门管理 的需求，初步形成了一整套体系。然而，KPI 指标与薪酬挂钩不够，并且不透明 （被考核者不知道自己的KPI 得分情况，可能的原因是不关注）。KPI 没有经常 的研讨机制，未能依据KPI 梳理未来工作重点。

具体KPI 指标问题主要存在以下问题：现有的KPI 指标大多是结果性，缺 乏过程性指标；KPI 不等于工作任务，不能用基本的工作要求作为部门KPI；有 的指标精细化程度有待提升。

在制定KPI 的过程中也存在一些问题：第一，部门自己制定自己的KPI，导 致自己考核自己；第二，KPI 的缺乏横向联系，没有从公司角度协调部门的KPI 制定，各个部门自己提出的KPI 过多关注本部门事情，缺乏对配合其他部门任 务的考虑，例如，研发新产品需要采购、生产、市场、质量的共同参与，然而现 在其他部门认为研发只是研发的事情，在提出本部门KPI 时候没有提及研发事

务。

（2）职工薪酬问题。对于营销人员的考核应根据历史、区域等因素，对现 有绩效体系进行调整。过多依据销售额可能导致不公平现象，也容易造成鞭打快 牛的现象。譬如，销售一部的历史问题；某些区域的市场容量问题。公司内部存 在薪酬差异化问题：质量部门与生产部门的薪酬差距较大、市场部与销售的收入 差距、维修工人与生产工人的有一定薪酬差距。部门应该有一定的薪酬调整权力， 即二次分配的权力。体现部门对下属考核、激励权力的责权合一。 （3）预算管理。总得来说，长寿药业的预算系统在整体上还是符合公司需 要的，特别是费用（职能部门）的预算，控制比较得力。然而，销售预算缺乏细 分数据，未能依据销售驱动因素进行编制。