金蝶软件实习报告(5)

《ERP实习》报告

图2-39

6.生产领料单序时簿

图2-40

7.产品入库单序时簿

图2-41

实验六 财务处理系统

1.凭证录入 --记账凭证

图2-42

2.凭证管理

图2-43 3.凭证过账

图2-44

4.核算项目明细账

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《ERP实习》报告

图2-45

5.凭证汇总表

图2-46

三、我国有效实施ERP的关键因素分析

1．ERP在我国的运用现状

ERP在我国的发展已近20年，国家对该项目的累计投资超过80亿元。我国目前拥有15000家大中型企业和1000万家中小型企业，预计到2003年将有50%～70%左右的企业实现现代化管理。因此，了解ERP及其相关产品在我国企业，特别是制造业的应用现状，对于将要上马ERP工程的我公司来说，相信会有借鉴意义。

按企业对ERP系统认识的不同，可划分出三类典型企业： 以进为“上”型：指关注企业管理新发展，采取“拿来主义”态度，积极地学习、借鉴，当条件成熟时及时上马的企业。盲目乐观型：这些企业对ERP认识模糊，混淆了“ERP软件”与“ERP系统”的概念。他们认为，只要投入一定的资金购置计算机硬件和某种ERP软件，就能解决企业这样那样的老大难问题。或者就是企业为上而上，追赶潮流，把钱花在外部包装上。其实，ERP系统能否成功实施，关键是企业要踏踏实实地做好5个“P”的工作，即Process（业务流程改造）、People（人力资源和组织）、Practice（业务行为规范）、Products（信息产品支持）、Partnership（选择合作伙伴）。没有“5P”打基础，只是盲目乐观，企业注定隐患丛生。 怀疑观望型：当前ERP软件市场大体“一头热”，说明了持这种想法的企业占到多数。他们认为，ERP是舶来品，尚未经过中国国情的“改造”。再加之，许多企业曾经上马的MRP II系统运行不利，更使得他们提出“ERP究竟是否适合中国的企业”这种疑问。

在已经实施ERP的企业中，按实施过程的不同阶段，可以将它们分为三类。第I阶段的企业，是指进行了系统总体规划，计划的编制已开始由手工完成向计算机辅助完成转变，对基础数据进行整理，开展了前期工作的企业；第II阶段的企业，指在第I阶段基础上，已经应用了系统的部分模块进行了库存管理、采购管理、订单管理、材料用量管理等，基本上形成时段式MRP的企业；第III阶段的企业，指向能力需求计划扩展，把车间作业计划、销售、财务导入系统，基本上形成闭环MRP，或者已经形成MRP II或ERP的企业。据统计，只有少数企业处于上述第III阶段，绝大多数企业是处于第I、II阶段。一般来讲，由手工管理向第I、II阶段的实现较为简单，企业注意力集中于购置硬件和软件，往往半年就能安装试行完毕。大部分企业都是停留在第II阶段的水平而停滞不前，因为从阶段II向阶段III的扩展特别强调企业各子系统之间的高度集成，也就使得这一过程成了触动传统生产管

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理方式最多、企业最难突破的“瓶颈”。其具体表现为：首先，子系统能够局部运行；其次，信息未在整个企业管理范围内共享，形成各个“信息孤岛”，价值流不能实现与物流、信息流的同步控制；再次，企业的弹性不足以适应生产的变化，系统实施中，人工介入过多，导致主生产计划功能不能完全实现。经过分析可以发现，这些企业的管理模式距离ERP/MRPⅡ系统所内涵的管理思维方式仍有较大差距。ERP/MRPⅡ在某些企业的实施不利，其根源往往在于企业旧有管理模式与ERP/MRPⅡ系统内涵的管理思想的不一致，有的甚至是严重的冲突。这个问题不解决，上马再先进的企业管理应用系统，也不能从根本上搞活企业。

很多企业或者实施失败，项目不了了之，或者实施后没有见到显著的效果，形成了骑虎难下的局面。以致有一句评价国内企业实施ERP的话非常流行，那就是“上ERP是找死，不上ERP是等死”。世界500强等知名企业均成功实施ERP，而且已成熟运用并收到显著效果，为什么我国企业在走新型工业化道路上，在管理信息化建设上却步入了进退维谷的境地？ 从总体来说我国ERP应用还处在起步阶段。

2．ERP在我国有效实施的关键因素

因为每个企业的外部环境、战略目标、组织文化、业务流程都有不同，所以，在推进企业信息化建设的方面都有自己个性的问题。但本文在分析众多企业成功或失败的经验教训上，总结归纳出一些共性的经验，希望这些经验对我国企业的信息化建设具有一些指导意义。 （ 一）清晰的战略目标。成功实施ERP的一个前提条件是要求企业明确组织未来的战略目标，只有先明确企业的未来发展的战略目标才能明确ERP系统的目标。很多企业在面临激烈的国际竞争和日益复杂的管理程序的时候，毅然选择ERP系统。但是，他们错误地把ERP系统等同于某个先进的计算机软件，而不是把ERP放在战略的角度来考虑。他们对企业未来的发展战略不甚了解，自然无法期待ERP在战略角度对企业的发展起到掌控和指导的作用。 （二）高层领导人的强有力的支持。经验表明，企业高层领导对ERP系统的重视、期待和参与程度是实施应用ERP系统获得成功的关键因素。 著名的美的集团在开始实施ERP系统时，遇到的第一个阻力就是人们的传统理念和不良习惯。集团总裁针对这一情况，把ERP的贯彻实施纳入到员工的考核当中，并表示了“宁可停产也要把不良习惯扭转过来”的决心。在美的集团领导的充分重视和有力支持下，美的内部迅速打破传统观念，统一思想。 （三） 严格有效的项目管理 项目管理就是将ERP软件与企业实际情况结合起来，利用软件将企业的物流、资金流、信息流有机地整合起来，最终实现企业系统运行的集成化、业务流程化、绩效监控动态化、管理改善持续化的过程。 国家863CIMS专家组对ERP的评价是“三分技术，七分管理，十二分实施”，这客观地说明了项目实施工作在整个项目中的重要地位。为了有效的进行项目管理，应该遵循整体规划和分步实施的原则，实现对ERP项目所有方面的计划、组织、管理和控制。

（四） 合理的业务流程再造。如果说ERP系统为企业物流、资金流、信息流等资源提供了集先进管理思想与一身的信息平台，那么业务流程再造（BRP）则为实现这种信息化管理提供了保障。 业务流程再造就是对企业业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面戏剧性的改善，使得企业能最大限度地适应以“顾客、竞争、变化”为特征的现代企业经营环境。业务流程再造不是对既定业务流程进行肤浅的改变或调整性修补完善，而是从理解、理顺现有的组织及流程入手，进而系统化改造原有 …… 此处隐藏：1097字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……