中国海洋大学考研管理学知识汇总(6)

划分部门的原则：精简原则，弹性原则，目标实现原则，任务平衡原则，监督与执行的部门分立的原则

按职能划分部门的优缺点

几乎所有的公司组织都是有按职能划分的部门，按职能划分部门是首要的、最基本的方法。按职能划分部门的优点是： 1.在部门中实现规模经济

1、它是一个合乎逻辑的和经过时间考验的方法。

2、它遵循了职业专业化的原则，因而简化了职业训练工作。 3、在人力的利用上能够显示出更高的效率。

4、职能专业化减轻了主管部门经理承担最终成果的责任，因而提供了在上层加

强控制的手段。

按职能划分部门的缺点是：

1、职能人员往往养成了专心一意地忠于职守的态度和行为方式，各职能部门往往会强调自己部门的重要性，它们之间的“墙”是普遍存在的，职能人员观点的狭隘会破坏公司的整体性。

正因为这样，职能部门之间的协调就是比较困难的事情，按职能划分部门，只有总经理才能对公司的全面事务负责，在大的公司里，这样的责任放在一个人肩上是太重了。

2、由于缺乏更多的位置，使得经理人才的训练受到限制。 职能部门化 是一种传统 而基本的组织形式，职能是互相联系的活动。其所以说关联，是因为在进行特定的一种工作时，要求有许多相似的技能。也就是说，在完成一个共同目标时把一组作业任务组编在一起的关系。 组织结构基本类型：

直线型组织结构：最简单和最基础的组织形式。它的特点是企业各级单位从上到下实行垂直领导，呈金字塔结构。直线型组织结构中下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。其优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。

职能型组织结构：亦称U型组织又称为多线性组织结构，职能制结构起源于本世纪初法约尔在其经营的煤矿公司担任总经理时所建立的组织结构形式，故又称“法约尔模型”。它是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。随着生产品种的增多，市场多样化的发展应根据不同的产品种类和市场形态，分别建立各种集生产、销售为一体，自负盈亏的事业部制。 这是以工作方法和技能作为部门划分的依据。是现代工业中最常见的一种结构形式，而且在大中型组织中尤为普遍。这种组织结构的特点

直线职能型组织结构 是:以直线为基础，在各级行政主管之下设置相应的职能部门(如计划、销售、供应、财务等部门)从事专业管理，作为该级行政主管的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋-指导相结合。在直线职能型结构下，下级机构既受上级部门的管理，又受同级职能管理部门的业务指导和监督。各级行政领导人逐级负责，高度集权。因而，这是一种按经营管理职能划分部门，并由最高经营者直接指挥各职能部门的体制。 直线参谋型组织结构 直线职能参谋型组织结构

事业部组织结构 就是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。事业部是在企业宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。

矩阵制组织结构 是在直线职能式垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统，它由职能部门系列和完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，从而同时实现了事业部式与职能式组织结构特征的组织结构形式。矩阵式组织结构也可以称之为非长期固定性组织结构。 具有双道命令系统，两道系统的权力平衡是这一组织结构的关键。但在现实中无法存在绝对的平衡，因而在实际工作中就会存在两条相互结合的划分职权的路线：职能与产品，并形成两种深化演化形式：职能式矩阵和项目式矩阵。前者是以职能主管为主要决策人，后者则是以产品/项目负责人为主。这种组织结构最为突出的特点就是打破了单一指令系统的概念，而使管理矩阵中的员工同时拥有两个上级。

①同时具备事业部式与职能式组织结构的优点；

②兼有职能式和产品式（项目式）职能划分的优点，因为职能式职能划分与产品式职能划分的优缺点正好为互补型；

③加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用，实现了人力资源的弹性共享；④具有较大的机动性，促进各种专业人员互相帮助，互相激发，相得益彰。 ①成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强；

②人员受双重领导，有时不易分清责任， 需要花费很多时间用于协调，从而降低人员的积极性。

矩阵式组织结构是一种十分常见的组织结构，其应用已有30多年，一般比较适用于协作性和复杂性强的大型组织。国际商用机器(IBM)、福特(Ford)汽车等公司都曾成功地运用过这种组织结构形式。矩阵式组织结构的高级形态是全球性矩阵式组织结构。一般认为，这种组织结构方式可以使公司因为提高效率而降低成本，同时，也因较好创新与顾客回应，而使其经营具有差异化特征。这种组织结构除了具有高度的弹性外，同时在各地区的全球主管可以接触到有关各地的大量资讯。它为全球主管提供了许多面对面沟通的机会，有助于公司的规范与价值转移，因而可以促进全球企业文化的建设。目前，全球性矩阵式组织结构已在全球性大企业如ABB、杜邦、雀巢、菲利普、莫里斯等组织中进行运作。

多维立体组织结构 是由美国道-科宁化学工业公司（Dow Corning）于1967年首先建立的。它是矩阵型和事业部制机构形式的综合发展，又称为多维组织。在矩阵制结构（即二维平面）基础上构建产品利润中心、地区利润中心和专业成本中心的三维立体结构；若再加时间维可构成四维立体结构。虽然他的细分结构比较复杂，但每个结构层面仍然是二维制结构，而且多维制结构未改变矩阵制结构的基本特征，多重领导和各部门配合，只是增加了组织系统的多重性。因而，其基础结构形式仍然是矩阵制，或者说它只是矩阵制结构的扩展形式。 影响组织结构选择的因素：环境，技术，组织的规模，组织的生命周期，组织的战略 组织的活性化

现实中的一些大企业表现出了种种“老化”现象：

1.思维僵化。将自己置于硬性计划、预算、退休方案、资源和正式的权威等包围中，错误地认为一切都将按他们的计划进行，事情就可真 正得到控制，维护自己投资的现有组织就能给他们提供安全保障。

2.结构老化。组织结构随着组织规模的扩大而日益复杂，因层次和部门之间的障碍而使运行、协调成本大幅增加；官僚制的组织使员工 “面向着老板，屁股对着顾客”，顾客的许多问题滞留在部门夹缝中得不到解决，组织效率低下。

3.权力腐化。企业越大，决策者常常背离企业常轨而产生泛政治化弊端。过多精力投入到企业内部权利与资源的争夺上，造成企业的“内 耗”严重；企业变革的远景与策略没有得到有效沟通和实施，结果丧失了很多发展的机遇。

4.创新力退化。在僵化、迟钝的“恐龙”组织中，员工被分割在狭窄的领域，在单调、呆板、枯燥的模式化的流水线与严厉的制度控制中 丧失了智慧与独创性。这些老化现象必然使组织丧失活力和竞争力，其组织的命运必然归于“死寂”。美国商业机器公司（IBM）为了防止组 织走向衰败，设法激发组织活力，希望员工具有一种“野鸭精神”。在IBM公司只有那些具有“野鸭精神 …… 此处隐藏：3977字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……