中小民营企业绩效考核存在的问题及对策毕业论文(4)

属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度，也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭长官意志得出结论，如进行反馈势必引起巨大争议。A公司的人力资源部经理G女士认为她这个部门权利有限只是把考核结果简单的存档，绩效计划时没有反馈、绩效监控时没有反馈，尤其是绩效考评结果也没有反馈。

这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有驾御反馈绩效考核结果的能力和勇气。 3.1.5 绩效考核方法的单一性

A公司所有人员都采取同一种绩效考核方式，所有职位，不管工作强度、工作难度都是一个评价标准，结果，在其它表现差不多、工作任务也都完成的情况下，往往工作量大、工作难度高的岗位上的员工没有被评为优秀。

3.2 中小民营企业绩效考核存在问题的原因分析

绩效管理是企业人力资源管理工作的核心，其实施好坏对中小民营企业的生

存与发展具有重要的现实意义。而绩效考核作为绩效管理中的重要一部分，对绩效管理的实施起着至关重要的作用。换而言之，绩效考核进行的好坏对处在发展中的中小民营企业来说具有无法估量的重要意义。目前，我国中小民营企业在绩效考核方面还存在着许多问题，对于中小民营企业来说，如果不能清醒地认识这些问题，必然造成绩效考核工作的事倍功半。因此，有必要对中小民营企业绩效考核存在问题原因进行分析。 3.2.1 对绩效考核不够重视

我在某中小民营企业实习期间发现，该企业几乎没有绩效考核可言。通过了解得知，最主要的原因在于高层的不重视，认为绩效考核可有可无，在他们看来绩效考核仅仅是用来撑起“管理规范化”的形式工程而已，并无实际意义而言。公司的中层领导认为绩效考核无非是一个操作流程而已，对自身没有任何意义。基层员工简单的以为绩效考核只是关系到薪酬的一个工具，公司内部无论是处于领导位置的中高层领导，还是基层员工对绩效考核都没有一个清楚深刻的认识。而我自己本人通过对其他几家中小民营企业的走访也得知他们对于绩效考核也是放在一个不冷不热的位置。通过网络上搜集的数据估计，中小民营企业圈子内

不重视绩效考核的现象比较严重。 3.2.2 绩效考核流程操作不规范

在实际操作中, 各职能部门经理及业务部门主管只做一些指示, 余下的工作全部由人力资源部门来做, 尤其是基层员工未参与绩效计划的制定。事实上, 直线人员是最了解每个职位的工作职责和绩效周期内应完成的各项工作的人, 由他们与员工协商制定绩效周期的计划, 能够使整个计划更加符合现实情况, 更加具有灵活性, 更有利于部门内部人员之间的合作。

很多中小企业没有从战略的角度去理解, 设计考核指标体系, 在考核指标上不同程度地存在一些偏差。其中, 指标的设计缺乏动态性。随着中小企业内外部环境的变化, 企业的战略目标要进行相应的调整, 依此分解的部门和个人绩效指标也要发生相应的变化。但很多中小企业设计的考核指标未能根据组织环境的变化和战略目标的调整进行相应的调整。又由于缺乏科学的绩效指标的分解工具, 中小企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的, 方向一致的绩效目标与指标链。

3.2.3没有形成完善的绩效管理体系

绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划。绩效管理是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。 高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具。绩效管理体系是以实现企业最终目标为驱动力，以关键绩效指标和工作目标设定为载体，通过绩效管理的三个环节来实现对全公司各层各类人员工作绩效的客观衡量、及时监督、有效指导、科学奖惩，从而调动全员积极性并发挥各岗位优势以提高公司绩效，实现企业的整体目标的管理体系。绩效管理的三个环节为：制定绩效计划及其衡量标准；进行日常和定期的绩效指导；最终评估、考核绩效并以此为基础确定个人回报。

目前有很多绩效管理的方法如常用的MBO（目标管理）、KPI（关键绩效指标）、360度评价法等等。由于财务指标的局限性，美国学者Robert S. Kaplan和David P. Norton提出了平衡记分卡的业绩考核新方法。

绩效管理是一个循环的过程，应该包括绩效计划，绩效辅导，绩效考核以及绩效反馈这四个环节，在这个过程中任何一个环节的缺失都会使得绩效管理的效果大打折扣，而目前部分中小民营企业尚不能把握好每一个环节，更有部分的中小民营企业将绩效考核就看做是绩效管理，这样的情况下难免不在绩效管理的过程中暴露出各方面的问题，使得绩效管理举步维艰。

4 完善企业绩效考核的对策

4.1 绩效考核组织的落实

科学的组织机构是管理措施得以实施的有力保障。要使绩效考评科学、合理、有效地实施，首先要在组织建立上进行改革和改良。由于企业部门性质的复杂性，决定了考核组织、考核指标、考核方式都有所不同。理论学家研究出了不同绩效考核组织配置，树立了各自观点。我个人认为在绩效考核中应该成立绩效考核委员会。

建立科学、系统、符合公司实际的绩效考核体系是绩效考核委员会的工作目的。而绩效考核委员会的工作内容包括绩效考核原则与目标；确定绩效考核体系；制定部门与岗位的关键考核项目与指标；规范考核变量因素；设计绩效考核表；监督绩效考核执行情况；仲裁绩效考核争议；完善绩效考核体系。因此成立一个符合公司实际情况的绩效考核委员会对绩效考核的顺利实施起着至关重要的作用。

4.2 制定科学的考核标准

考核内容是绩效考核的基础，应由专业人员及业务人员结合不同企业、不同部门及不同岗位的具体情况共同研究制定。在绩效考核中，要尽量采用具有客观性、与工作密切相关的考核标准，以职务说明书或职务分析为依据制定考核项目和标准是一个简便有效的方法。考核标准要明确，即含义清楚、不能随意解释，考核者对同一类被考核者使用的考核方法应该一致。

绩效考核要客观。首先，考核的指标应尽量以可量化的、可实际观察并测量的指标为主，同时，应尽量简洁，过多的指标极易导致考核组织者工作量的增加，并且难以区分各考核指标之间的权重对比。其次，确定考核的内容指标时要考虑企业的实际特点，建立有针对性的、切实符合企业自身管理要求的指标体系。最

后，在考核工作中，每一项考核的结果都必须以充分的事实材料为依据，以避免凭主观印象考核和由晕轮效应、成见效应等所产生的问题。

4.3 选择合适的考核方法

绩效考核的方法直接影响到考核标准的成效和考核结果的正确与否，因此要根据考核的内容和对象选择不同的考核方法。一个好的考核方法还应具有普遍性，可以鉴别出员工的行为差异，使考核者以最客观的态度开展考核工作。现行的考核方法很多，但是考核方法又各有利弊，因此要选择适合每个企业所需要的考核方法。

4.3.1 常用的考核方法的内涵

360度考核。360度考核是在20世纪八十年代由美国人Edwards & Ewen等学者在不断研究中发展而成的。它是一种多角度 …… 此处隐藏：2567字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……