中小民营企业绩效考核存在的问题及对策毕业论文(3)

1 引言

随着经济全球化的发展，我国企业在绩效考核方面还暴露出不少问题，尤

其是中小民营企业，绩效考核问题更加突出：到底要不要实施绩效考核，如何实施绩效考核，这是摆在我们面前很急迫，很现实的问题。本文通过对中小民营企业绩效考核的现状分析，让企业认识到他们在实施绩效考核中所存在的问题，并针对这些现状和问题对中小民营企业如何实施有效的绩效考核做一个有益的探讨。

2 绩效考核的相关概念

2.1 绩效考核的定义

绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的

工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。在企业中进行业绩考评工作，需要做大量的相关工作。首先，必须对业绩考评的涵义作出科学的解释，使得整个组织有一个统一的认识。

绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具。它是一种周期性检讨与评估员工工作表现的管理系统，是指主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，从而可以改善组织的反馈机能，提高员工的工作绩效，更可激励士气，也可作为公平合理地酬赏员工的依据。

其实说到底就是公司、上级通过一定的工具、方法对下级、员工在特定期间内的工作表现进行评定的过程。

2.2 中小民营企业的定义

目前，国内学者对\中小\的含义主要是从规模角度去理解的，对独立经营、

形式多样、对于大企业来说经营规模比较小，在本行业中不居于市场支配或者主导地位的经济单位定义为中小企业。根据国家的定义，中小企业主要是指员工在200人以下、销售额低于3亿元人民币或资金低于4亿人民币的企业。从上面我

们可以看出，中小型民营企业主要指的是规模比较小，在市场经济中不起着主导作用的，而且绝大多数是家族式企业。

表1 引自《基于企业绩效价值的经营者绩效考核研究》

中小企业标准执行规定 指标 企业类型 工业 小型企业 中型企业 建筑业 小型企业 中型型企业 零售业 小型企业 中型企业

2000以下 300-2000 3000以下 600-3000 500以下 100-500 3亿元以下 3千万-3亿元 3亿元以下 3千万-3亿元 1.5亿元以下 3千万-1.5亿元 4亿元以下 4千万-4亿元 4亿元以下 4千万-4亿元 职工人数 销售额 资产总额 2.3 绩效考核与绩效管理的区别

谈到绩效管理，我想还是要从“管理”这两个字出发。关于管理的概念，用

4个词就可以概括：“计划”、“执行”、“检查”、“改进”，所以说，管理是一个循环链。

图1 引自《绩效考核与绩效管理》

那么，“绩效管理”也是一个循环链，也可以用4个词来概括：“绩效计划”、“绩效执行（辅导）”、“绩效考核（检查）”、“绩效反馈（结果改进）”。而“绩效考核”仅仅只是这四个环节的中的一环。那么，“绩效考核”也只是“绩效管理”中的工具和手段，我们最重要的不是考核，而是要清楚考核背后的目的到底是什么，要利用这个工具帮助和辅导我们改善公司现状，帮助我们学习提高，帮助我们最终提高公司的效率。用两个更为形象的词来形容：“过去”和“未来”。考核的目的不是“过去”，而是要通过“过去”发现问题，解决问题，改善我们的“未来”。

表2 引自《绩效考核与绩效管理》

方式 过程 目的 结果 侧重点 评价 时间 手段 关键点 程序 绩效管理 计划式 一个完整的过程 解决问题 注重结果和过程 侧重信息沟通与绩效提高 双赢 伴随管理活动的全过程 事先的沟通与承诺 关注未来的绩效 管理程序 绩效考核 判断式 管理过程中的局部环节和手段 事后算账 注重结果 侧重于判断的评估 成或败 只出现在特定时期 事后的评估 关注过去的绩效 人力资源管理程序 从表2中我们可以更加清晰明了的看出绩效考核与绩效管理的区别，无论是过程,目的，结果等各方面二者都存在着本质的区别。

3 中小民营企业在绩效考核中存在的问题及其原因

目前，越来越多的中小民营企业发现了绩效考核的作用，也在企业中开始

实行绩效考核并且取得了一系列的成效，然而，由于经验的不足以及运作的不规范，使得在开始实行的过程中难免会出现一些问题。

3.1中小民营企业绩效考核中存在的问题

A公司是一家生产和销售的中小民营企业。由于近来公司经营情况欠佳，公司总经理M先生有求人力资源部对本公司部门经理及以上的干部实施绩效考核。 到了月末，公司生产部经理L先生收到一份绩效考核表要其填写。L先生对绩效考核不胜了解，同时对绩效考核的目的有些担心，以为公司是不是因为近来经营不善，要减薪或者裁员。于是，L先生便在“工作”一栏里，将自己一个月里所作的事情做了个简要的小结，并将自己完成的不错的工作列在前面。在“自评”一栏里面有“出色完成、较好完成、一般完成、基本完成、没有完成”五个档次。由于公司产品质量一直上不去，L先生担心考核结果对自己不利，斟酌了一下便选了“一般完成”。到了“原因”一栏，L先生填写了“物料部进料质量太差，生产时间太紧张”。L先生填好后将考核表交主管自己部门的副总经理B先生.B先生因为日常工作已经非常繁琐，认为所谓绩效考核不过是无所谓的文字工作，况且B先生也不愿得罪人，便在“直属领导评”一栏对所有下属都千篇一律的写上“同意自评意见”。然后B先生再把考核表给人力资源部经理G女士。 G女士负责绩效考核表的汇总工作。她在汇总时，留意看了看“原因分析”一栏，其中物料部工作欠佳的主要原因是“财务部资金供给不足，使得工作被动”，财务部的又是“销售部应收帐款太多，致使资金周转不灵”。G女士也不知道责任究竟在哪里,况且自己这个人力资源部权力部有限，便没去多加过问。最后，G女士对绩效考核表只是做了简要汇总之后就整齐的把绩效考核资料归档放在文件柜中，也未去采取其他的措施，这次考核就这样草草收场。

A公司的绩效考核在我国中小民营企业中有一定的代表性,还有许多类似的中小民营企业在进行绩效考核时存在着问题，其中主要的问题有以下几点。 3.1.1 没有重视工作岗位职责分析

在我国中小企业中，工作分析还未受到普遍的重视，岗位职责模糊。在以上案例中，我们发现工作分析这一基础性工作已经被他们忽略掉了。A公司对L先生的考核由“工作内容”一栏，但并没有就工作内容做出明确的说明，从而使得L先生把自己一个月所作的事情进行小结。这样，一是失去了判断一个岗位工作完成与否的依据，从而岗位目标难以确定，导致难以进行考评；二是各岗位忙闲不均，存在着同一职级的不同岗位之间工作量的大小、难易程度差别较大。

工作分析本应是人力资源管理活动中第一个主要环节，但我国很多中小企业远还没有做到如此，在没有明确的工作分析情况下，绩效考核标准很难科学的设计，考核结果就不能起到应有的作用。 3.1.2 绩效考核的标准设计不科学

除了A公司以外，还有很多类似的中小民营企业的考核标准设 …… 此处隐藏：2087字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……