潍柴动力投资分析报告201005(2)

6月27日上午10点，谭旭光仍然平静地走上讲台，面对全厂干部职工发表了演讲。承诺：15天内补发两个月工资；从今天起工资一分不欠；一年内企业扭亏为盈。同时约法三章：第一，不当老好人(老好人是做不成的，工厂都快倒闭了，要动手术了，让大家有个思想准备。)，不做太平官；第二，要求职工做到的，自己首先做到，不允许职工做的，自己坚决不做；第三，恳请广大干部职工，对厂领导的每一个决策和行为进行监督。

第一步，解决燃眉之急，先给大家发工资。一则安定人心，二则获得支持。这叫一箭双雕，工资不是那么好发的，六个月的没法了，要是能弄到钱早发了。幸亏他有个重要的武器-上级领导的支持，走马上任之前，合作银行行长曾当着上级领导(估计是潍坊市领导，一万多人的生活着落，市领导没法不关心)的面拍了胸口。当然这不是没条件的，估计市领导也得拍胸脯，还不上来就得拿财政的钱还。

这好不容易弄来的钱不能轻轻松松就发了，首先得告诉职工有多难，但是咱办到了，让职工对领导建立信心。让大家看看，别人办不

潍柴动力的基本面分析,包括历史沿革,财务分析,行业竞争等

了的事，我办了，跟着我先让大家解决吃饭问题。这一招应用在我们的大型国企，应用在朴素的工人兄弟身上可以，应用在华尔街那帮贪婪的蛀虫身上就不太好使了。所以管理要活学活用。

补发两个月工资，见到真金白银，安定了人心，扫除了障碍，夯实了基础。现在谁跟我谭旭光过不去，就是和全厂一万多员工过不去。

第二部，动手术，疼，您就忍着点吧。发完工资的第二天，谭旭光召开厂长办公会，讨论一系列改革思路。其中包括精简机构，把50个部室合并为30个；改革人事制度，将干部终身制改为干部聘用制，720名干部留用200余名；改革用工制度，对各单位进行定岗、定编、定员，实行全员竞争上岗等。

我认为谭旭光之所以能在一开始就进行了有效的改革，与他在厂里十多年的经历分不开。

1. 有人际基础，干了十几年了，已经当上了副厂长，总有自

己的一波人马了。

2. 知道谁能用，谁不能用。谁能动，谁不能动。

这是空降兵真真难以做到的。动了别人的乳酪，人家就跟你急，有些人既没觉悟又没能力，但内斗的能耐大大的。造一辆汽车很难，砸掉它还不容易么。

首先得搭建自己的班子，在最短的时间内，谭旭光连续提拔了四个副厂长，年龄全部低于35岁。一个年轻的班子是一个改革的班子，潍柴奄奄一息的“心脏”又开始有力起搏。

国有企业老人不服老爷管，各有领地，开会常常连小事都议而不

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决。而企业调整这么大的动静，谭某人却在会上连连拍板，一个厂级干部终于忍不住跳起来，拍桌子摔板凳，骂骂咧咧公开闹事。谭旭光5分钟之内作出决定，将其免职。

幼儿园园长因为不满新的激励政策宣布罢工。幼儿园不开门，潍柴1000多个职工的孩子没处放了，生产大乱。谭旭光赶回潍坊，立即宣布将其免职。园长大闹厂部，谭旭光当天晚上召集公司领导开会，集体决策(都是咱的人了，你还别说我一言堂)，彻底将其驱逐出企业。

“改革需要迎着矛盾上，立竿见影地撞击和解决矛盾，是国企改革获得成功的唯一战术。”谭旭光说。

然后就是企业运营的命脉，“钱”。开源节流

节流：

某三产部门开办了一家快餐店，投资43万元，100天后再亏损8万元，关掉它；某销售部门当月营业额5万元，而接待费也高达5万元，处理；某后勤部门全年100万元的预算，居然审计出60万的电话差旅费，撤职。同时开动舆论机器，在企业电视台统统曝光(潍柴牛吧，还有自己电视台)。

这些都是小钱，整顿的差不多了，该拿大钱开刀了。潍柴一万多职工，每月工资怎么也得1000万。他在企业内大讲“生存与发展的哲学”：“我们无论怎样改革，都不能让一个潍柴人吃不上饭，这是我们的基本原则；但我们必须把更多的资金投入到企业的各项改造中，赢得企业发展与职工生活的长期保障。所以，一两年内潍柴不可能发给职工100%的工资，请大家谅解。” 所有在岗职工很多时候只能领

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到原工资的60%。内退职工领60%的70%，人称“谭二刀”。(这招不错，让大家有饭吃，却吃不饱，你得卯足劲干)

内退职工闻讯造反，聚集在厂门口闹事。谭旭光说事关企业命运，那就展开全厂大讨论吧，我按讨论的结果干。全厂大讨论分成两个代表组，一方代表一万多名在岗职工，一方代表四千名内退职工，双方僵持不下，事理却越辩越明，最后在岗职工们拍案而起：干脆我们都不干了，你们内退的来顶着干吧！ (斗争何其激烈呀)。关键时候，潍柴人几年来的痛苦记忆产生奇效，一些老国企员工对企业命运的特殊情感发挥作用,站出来支持改革(下面的工作少不了)，“谭二刀”又一次赢得了民心，新政策得以顺利推行。

事实又一次证明管理工作是一门科学，更是一门艺术。事实证明，谭旭光对这门艺术掌握的是得心应手。

节约成为民心所向(我工资都拿60%，谁还敢浪费，我跟他急)，谭旭光顺势推动“成本革命”：通过公开招标、比价订货等措施，一年降低采购成本3000万；通过医疗体制改革，一年降低全厂医疗费用1000万；通过有效控制和各部门指标考核，一年降低综合管理成本1000万……

新千年前夜的潍柴，机构要合并，职位要升降，工资要打折，人员要精简，拆庙搬神，处处都是忿忿的火药桶。

“在这个过程中如何控制大局？”谭旭光告诉记者，“第一我掌握了潍柴人的主流心理，大家都清楚企业走到今天，不动大手术不行了，包括动到自己头上来；第二我决策所有的事情，都从形式上做到

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公开、公正。比如精简干部谁去谁留，我采取的是先由全厂评议，再作决定；各个部门如何调整，我首先是召开现场座谈会，让每一个人参与充分讨论，最后再作出安排。”

谭旭光说：改革的目的，是想以此实现一个机制。“干部能上能下，员工能进能出，工资能升能降”，一个完全的适应和面向市场的机制。改革是一连串观念巨变。

开源：

谭旭光上任后宣布的第一件事情，就是厂长亲自抓销售。然后他带着一帮人——营销人员、生产主管、工程技术人员、研发骨干，出门考察市场，拜访客户。 问题多多，是啊，问题不多也不至于走到这一步。产品质量问题严重，售后服务极其恶劣；资金周转缓慢。

回到潍柴，谭旭光提了三个口号——

其一，“衡量一切的标准是用户满意度”。

其二，“营销是企业的第一线”。

其三，“质量是企业的生命”。

有人说：世界上最难的事情，就是把自己的观念植入别人的大脑。谭旭光深明此理，他决定小题大做，通过密集的制度调整和运动式的大会小会，强力推动潍柴人观念转型。（开会还是有用的）

比如抓质量问题。1998年9月，潍柴厂在废品库又一次召开了千人大会，谭旭光亲自带头，把300台发动机废次品毛坯当场砸毁。他说：“在这些由我们自己干出来的成堆的废品面前，我感到痛心、羞愧和耻辱，我们是在用自己的双手砸自己的饭碗……” (太震撼

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了！)

改革从来就不是一蹴而就的，你永远都要有面对问题的思想准备。不久，针对厂内出现的几起重大质量事故，谭旭光宣布对直接责 …… 此处隐藏：2477字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……