第02章-工程项目管理(3)

2.3.2 人力资源管理的主要任务

项目人力资源管理的主要任务包括组织和人力资源规划、人员的招聘和选择、管理项目成员的工作及项目团队建设。

1）组织和人力资源规划

人力资源规划是指根据项目对人力资源的需要和供给状况的分析及估计、对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性计划。组织和人力资源规划是识别、确定和分派项目角色、职责和报告关系的过程。人力资源计划只有充分地考虑了项目内外环境的变化，才能适应需要，真正做到为项目目标服务。内部变化主要是指项目本身的变化，如员工的流动变化等；外部变化是指政府有关人力资源政策的变化、人才市场的变化等。为了更好地适应这些变化，在人力资源计划中应该对可能出现的情况作出预测和风险变化。最好能有面对风险的应对策略。然后建立项目组织结构，组建和优化队伍，并确定项目角色、组织结构、职责和报告关系，形成文档。

2）人员的招聘和选择

项目队伍的人员一般可通过外部招聘形式获得，也可以对项目组织内的成员进行重新分配的方式来获得。项目组织人员招聘和选择可以按以下3个原则进行，一是公开原则，公开原则是指要班得高质量的人才，就应鼓励公开竞争。按照这一原则，项目人员的招聘和选择工作应尽量公开，将需要招聘的职务数量、要求等信息向一切适合人群传播，使大家机会均等，对所有申请者一视同仁，这样才能保证选择到优秀的人才；二是用人之长原则，人无完人，每个人部有其优点和缺点、长处和短处，要根据职务的要求，知人善任，扬长避短。只有当他处在最能发挥其长处的职位上，他才能干得最好。按照这一原则，项目组织人员的招聘和选择工作也应根据职务要求，考虑每个申请人专长，使其长处与职位相匹配；三是择优原则，根据考核结果，择优录用。择优是广觅人才，选贤任能，为各岗位选择一流人才的核心。按照这一原则，项目组织人员的招聘和选择工作应采用适当的甄选手段，对每个申请人进行认真的考核，并根据考核结果择优录用。另外，有时还可以通过招标、签订服务合同等方式，来获取特定的个人和团体，来承担项目的一部分或大部分工作。选择合适的获取人员的政策、方法、技术和工具，以便在适当的时候获得项目所需的、高素质的、并且能互相合作的人员。

3）管理项目成员的工作

明确每个项目成员的职责、仅限和个人绩效考评标准，以确保项目成员对工作的正确理

解，作为进行评估的基础。按照绩效考评方法考评个人业绩，提倡员工采取主动行动弥补业绩中的不足，鼓励员工在事业上取得更大成绩。严格管理项目成员工作，以提高工作效率。

4）项目团队建设

团队可以定主义为两个或两个以上相互依赖的个体，为了实现某一特定的目标而组成的协作团体。项目团队是由一组个体为了实现项目目标而协同工作的集合体。一个项目团队包括项目经理及项目组成员。项目团队的宗旨和使命是在项目经理的直接领导下，为实现项目目标，完成具体项目所需完成的各项任务而共同协作努力。项目经理是项目团队的领导者，其核心工作就是建设一个高效团队。项目团队建设涉及很多方面的工作，来形成合适的团队机制，以提高成员乃至项目的工作效率。分析影响项目成员和团队业绩和土气的因素，并采取措施调动积极因素，减少消极影响。建立项目成员之间进行沟通和解决冲突的渠道，建立良好的人际关系和工作氛围。例如，在矩阵式组织机构中，项目成员要接受项目经理和职能部门经用的双重领导。在这种情况下，应在组织层次，在职责、权限、利益等方面处理好项目经理和职能部门经理之问的关系，使项目团队能够有效地开展工作。

优秀团队的建设并非一蹴而就，需要项目经理和项目成员多方面的努力。在建设团队的过程中，一些必要的团队建设方法非常重要。常用的方法如下。

（1）挑选骨干。“一个好汉三个悟”，如果没有几个核心骨干，一个项目经理难以管理众多人员。骨干成员与基本成员的主要区别是基本成员要求合理物质回报和良好文化氛围，而骨干成员往往认识到机会的重要性，认为成功比金钱更重要。

（2）沟通渠道。一个团队不仅需要工作上的沟通，还需要一些“生活”上的沟通，这样可以帮助大家建立信任和友情，在工作中起到促进作用。可以采用的方法包括每天与不同的人吃工作午餐，还可以在周末组织大家一起吃晚餐，逐步建立开诚布公的良好文化氛围。

（3）团队会议。团队会议不同于工作会议，主要有两种情况。一种是讨论团队工作中存在哪些问题以及如何改进，项目经理不是下结论的人，而是寻求答案的人；另一种是帮助某个成员进行改进，即可以先让被讨论的对象回避，自己写评语，同时大家写对他的评语。然后对比双方的差异，找出问题所在以求不断改进。

（4）评价成员。一个团队成员在完成委派的任务后都非常期待着评价。评价可以是正面的也可以是负面的，一般分为表扬、提醒、批评和处罚。表扬和批评最好公开公正，否则达不到鼓励先进、鞭策后进的作用。对工作中出现的过失或因事先没有约定造成的问题。应该考虑先提醒。提醒要隐蔽，让成员知道错误和后果，并承诺不再犯错。处罚是万不得己的措施，处罚不是惩罚，也罚是报复性措施，有感情色影和“摆平”的意思，而处罚是中性处

理措施，不涉及人身攻击，且被处罚的人事先知道这是自己行为的结果。

（5）解决冲突。冲突管理是一门控制冲突的艺术，它为解决或缓解冲突提供了必要的手段。在巨大的工作压力下冲突在所难免。冲突可能危及项目目标的实现，但通过适当的方法解决或缓解冲突也可以提高项目的效率。冲突的益处是暴露问题，激起讨论，澄清思想或寻求新的方案；害处是控制不好就会破坏沟通，破坏团结，降低信任。正确解决冲突首先营造氛围，控制情绪，建议友善信任的环境；其次压迫正视问题，换位思考，愿意倾听别人的意见；再次要积极沟通，交换意见，寻找分歧；最后要肯放弃原来的观点并重新考虑问题，力争达成一致，尽力得到最好和最全面的方案。

2.4 项目经理与建造师

2.4.1 项目经理

建设工程项目经理，简称项目经理，是指企业为建立以建设工程项目管理为核心的质量、安全、进度和成本的责任保证体系，全面提高工程项目管用水平而设立的重要管理岗位，是企业注定代表人在正和项目上的委托授权代理人。自1995年原建设部在全国推行建设工程随工项目经理负责制以来，已经在工程项目施工过程中建立了以项目经理为首的生产经营管理系统，确立了项目经理在工程项目施工中的中心地位。可以说，项目经理岗位是保证工程项目建设质量、安全、工期的重要岗位。

2.4.2 施工项目经理的地位

施工项目经理是建筑企业法定代表人在一工程项目上的委托投机代理人，是项目实施阶段的第一责任人。对内，项目经用要对企业的效益负责；对外，项目经理在企业法人授权的范围内对建设单位直接负责。

施工项目经理是施工责权利的主体。项目经理岗位首先是管理岗位，所以，项目经理必须把组织管理职责放在首位。项目经理是项目中人力、时力、物力、技术、信息等生产要素的组织管理人。首先，其是项目实施阶段的责任主体，是实现项目目标的最高责任者，责任是项目经理负责制的核心，是确定项目经理权力和利益的依据；其次，项目经理必须是项目的权力主体，权力是确保项目经理能够承担起责任的条件和手段。没有必要的权力，项目经理就无法对工作负责；最后，项 …… 此处隐藏：2603字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……