第02章-工程项目管理(2)

4）弹性和流动性原则

工程建设项目的单件性、阶段性、露天性和流动性是工程项目生产活动的主要特点，必然带来生产对象数量、质量和地点的变化，带来资源配置的品种和数量变化，于是要求管理工作和组织机构随之进行调整，以使组织机构适应任务的变化。这就是说，要按照弹性和流动性的原则建立组织机构，不能一成不变，要准备调整人员及部门设置以适应工程任务变动对管理机构流动性的要求。高效率的组织体系和组织机构的建立是项目管理成功的组织保证。

2．组织结构模式

组织结构模式和工程项目组织机构设置同时进行的工件是项目组织结构模式的确定，即要解决一个组织以什么样的结构方式去处理层次、跨度、部门设置和上下级关系。组织结构模式反应了一个组织系统中各子系统之间或各元素之间的指令关系；而组织分工则反应了一个组织系统中各子系统或各元素的任务分工和管理职能的分工。组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。

2.2.2 常用基本组织结构模式

1．直线式项目组织

直线式是早期采用的一种项目管理形式，来自于军事组织系统，其特点是权力系统自上而下形成直线控制，权责分明，如图2.1所示。

通常独立的项目和单个中小型工程项目都采用直线式组织形式。这种组织结构形式与项目的结构分解图有较好的对应性，多被一般中小型的建设工程项目组织采用。

图2.1 直线式项目组织形式

1）优点

（1）保证单头领导，每个组织单元仅向一个上级负责，一个上级对下级直接行使管理和监督的权力，即直线职权，一般不能越级下达指令。项目参加者的工作任务、责任、权力明确，指令唯一，这样可以减少扯皮和纠纷，协调方便。

（2）具有独之项目组织的优点，特别是，项目经理能直接控制资源，向客户负责。

（3）信息流通快，决策迅速，项目容易控制。

（4）项目任务分配明确，责权利关系清楚。

2）缺点

（1）当项目比较多、比较大时，每个项目对应一个组织，使企业资源不能达到合理使用。

（2）项目经理责任较大，一切决策信息都集中于此，这要求其能力强、知识全面、经验丰富，否则决策较难、较慢，容易出错。

（3）不能保证项目参与单位之间信息流通的速度和质量,

由于权力争执会使单位之间合

作困难。

（4）企业的各项目间缺乏信息交流，项目之间的协调、企业的计划和控制比较困难。

（5）在直线式组织中，如果专业化分工太细，会造成多级分包，进而造成组织层次的增加。

2．职能式项目组织

职能式是在泰勒的管理思想的基础上发展起来的一种项目组织形式，是一种传统的组织结构模式，特别强调职能的专业分工，因此组织系统是以职能为划分部门的基础，把管理的职能授权给不同的管理部门，如图2.2所示。

图2. 2 职能式项目组织形式

在职能式的组织结构中，项目的任务分配给相应的职能部门，职能部门经理对分配到本部门的项目任务负责。职能式的组织结构适用于任务相对比较稳定、明确的项目工作，但是，不同的部门经理对项目在各个职能部门的优先级有不同的观点,所以项目在某些部门的工作可能由于缺乏其他部门的协作而被迫推迟。

1）优点

（1）由于部门是各职能来划分的,同此各职能部门的工作具有很强的针对性，可以最大限度地发挥人员的专业才能。

（2）如果各职能部门能做好互相协作的工作,对整个项目的完成会起到事半功倍的放果。

2）缺点

（1）项目信息传递途径不畅。

（2）工作部门可能会接到来自不同职能部门的互相矛盾的指令。

（3）不同职能部门之间有意见分歧、难以统一时，互相协调存在一定的困难。

（4）职能部门在接对工作部门下达工作指令，项目经理对工程项目的控制能力在一定 程度上被弱化。

3．矩阵式项目组织

矩阵式是现代大型工程管理中广泛采用的一种组织形式，它把职能原则和项目对象原则结合起来建立工程项目管理组织机构，使其既发挥职能部门的纵向优势，又能发挥项目组织横向优势，如图2.3所示。

图2. 3 矩阵式项目组织形式

1）特征

（1）项目组织机构与职能部门的结合部同职能部门数相同。多个项目与职能部门的结合部呈矩阵状。

（2）把职能原则和对象原则结合起来，既发挥职能部门的纵向优势，又发挥项目组织的横向优势。

（3）专业职能部门是永久性的，项目组织是临时性的。职能部门负责人对参与项目组织的人员进行组织调配、业务指导和管理考察。项目经理将参与项目组织的职能人员在横向上有效地组织在一起，为实现项目目标协同工作。

（4）矩阵中的每个成员或部门，接受原部门负责人和项目经理的双重领导。但部门的控制力大于项目的控制力。部门负责人有权根据不同项目的需要和忙闲程度，在项目之间调配本部门人员。一个专业人员可能同时为几个项目服务，特殊人才可充分发挥作用，以免人才在一个项目中闲置但在另一个项目中短缺，这样大大提高了人才利用率。

（5）项目经理对“借”到本项目经理部来的成员，有权控制和使用。当感到人力不足或某些成员不得力时，可以向职能部门求援或要求调换，退回原部门。

（6）项目经理部的工作有多个职能部门支持，项目经理没有人员包袱，但要求在水平方向和垂直方向上有良好的信息沟通及良好的协调配合，对整个企业组织和项目组织的管理水平和组织渠道畅通提出了较高的要求。

2）适用范围

（1）矩阵式项目组织适用于同时承担多个需要进行项目管理工程的企业。

在这种情况下，

各项目对专业技术人才和管理人员都有需求，加在一起数量较大。采用矩阵式组织可以充分利用有限的人才对多个项目进行管理，特别有利于发挥稀有人才的作用。

（2）矩阵式项目组织适用于大型、复杂的施工项目。因大型、复杂的施工项目要求多部门、多技术、多工种配合实施，在不同阶段、对不同人员，有不同数量和搭配各异的需，求。显然，部门控制式机构难以满足这种项目要求；混合工作队式组织又因人员固定而难以调配，人员使用固化，不能满足多个项目管理的人才需求。

3）优点

（1）兼有部门控制式和工作队式两种组织的优点，即解决了传统模式中企业组织和项目组织相互矛盾的状况，把职能原则与对象原则融为一体，求得了企业长期例行性管理和项目一次性管理的一致性。

（2）能以尽可能少的人力，实现多个项目管理的高放率。通过职能部门的协调，一些项目上的闲置人才可以及时转移到需要这些人才的项目上去，防止人才短缺，项目组织因此具有弹性和应变力。

（3）有利于人才的全面培养。可以便不同知识背景的人在合作中取长补搓，在实践中拓宽知识面；发挥了纵向的专业优势，可以使人才成长有深厚的专业培训基础。

4）缺点

（1）由于人员来自职能部门，且仍受职能部门控制，故凝聚在项目上的力量减弱，往 往使项目组织的作用发挥受到影响。

（2）管理人员如果身兼多职地管理多个项目，往往难以确立主管理项目的优先顺序，有时难免顾此失彼。

（3）双重领导。项目组织中的成员既要接受项目经理的领导，又要接受企业中原职能部门的领导。在这种情况下，如果领导双方意见和目标不一致，乃至有矛盾时，当事人便无所适从。要防止产生这一问题，必须加强项目经理和部门负责人之间的沟通，还要有严格的规章制度和详细的 …… 此处隐藏：2697字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……