3.0.2 万通绩效考核制度(2)

1.6 绩效考评指标确定和修改的基本原则和程序

考评指标确定的基本原则：考评指标的形成是在考评人与被考评人根据公司整体

发展的绩效计划，在充分沟通交流的基础上形成；如果双方未能就考评指标达成一致意见，公司总经理有最终的裁定权

绩效考评指标确定和修改的基本原则：年初确定的当年员工的绩效考评指标原则

上不能修改。确因制定绩效考评指标时所预测的客观环境和条件发生重大变化，或发生重大不可预测的事项时，需要调整指标时，被考评人需填写<<绩效考评指标调整申请表>>，经跨级领导批准后，再报总经理办公会议审批；若调整申请未获批准，仍按原指标进行考评

1.7 绩效考评关系

考评人是指负责考评的管理人员，被考评人是指接受考评的对象，包括公司副总

经理、各部门经理和员工

房地产公司人力资源规划全案,包括组织结构、工作说明、薪酬考核等,适合有一定经验的人力资源人员或咨询师使用

对于在总部工作的人员，各级考评由直接上级负责：总经理负责对副总经理进行

考评，总经理和副总经理负责对分管部门经理进行考评，部门经理负责对部门下属员工进行考评；董事会秘书长和监事会秘书长分别负责董事会秘书处、监事会秘书处人员的考评

对于总部派出到项目工作的人员，实行项目和总部的双重考评

对于接受公司经营层和董事会秘书处双重领导的部门或员工，实行经营层与董事

会秘书处的双重考评

各部门经理的平衡记分卡考评指标的数据来源是相关的部门，由人力资源部负责

汇总、评估，主管副总负责审核评估结果，并做出必要的调整；实行双重考评的部门和人员，由人力资源部汇总多方面的考评结果

人力资源部组织并监督各部门绩效考评实施过程，并汇总评估结果

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第二章 绩效考评内容

2.1绩效考评周期

万通公司的绩效考评周期分为月度考评、半年考评和全年度考评，包括经理人员

绩效考评和员工绩效考评两个方面。

2.2月度计划实施考评内容

月度考评以各部门和员工制定的工作计划为基础，主要考评经理和员工的月度工

作计划实施情况，以实现对全年度绩效目标执行情况的跟踪监控。

考评人根据被考评下属的月度实际工作情况，通过与被考评人的沟通、交流，对

员工月度工作情况进行评估反馈。

被考评人月度计划考评的结果在年中与年末汇总后，作为其半年度/年度绩效考评

评分的依据

2.3 半年度/年度绩效考评内容

2.3.1经理绩效考评内容

经理半年度／年度绩效考评指标是由平衡记分卡产生的关键业绩指标KPI（Key

Performance Indicator）构成。

各主管副总和各部门经理平衡记分卡的KPI指标确定是由公司平衡记分卡的KPI

分解形成的，并结合这些人员的职务说明书的责职要求，选择最重要的5-8个最能反映被考评人业绩的指标作为KPI指标，并确定它们各自的权重。计算KPI分值时，要按照各项KPI指标考评标准的要求，将被考评人完成指标的情况给予打分，得分区间由低到高为1-5分；再以各单项KPI指标的得分乘以相应的权重之后相加，即可得出被考评人的KPI分值

考评总分—P值的计算方法：被考评人的KPI分值和月度考评结果分别乘以事先

确定的权重之后相加，即可得出被考评人的P值

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2.3.2总部员工绩效考评

总部员工绩效考评对象：

在万通总部工作的各部门员工

员工的绩效考评内容

KPI（Key Performance Indicator）指标考评。KPI指标的确定以这些人员的岗位职

务说明书为基础，在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的3-5个最能反映被考评人业绩的指标作为KPI指标，并确定它们各自的权重。计算KPI分值时，要按照各项KPI指标考评标准的要求，将被考评人完成指标的情况给予打分，得分区间由低到高为1-5分；再以各单项KPI指标的得分乘以相应的权重之后相加，即可得出被考评人的KPI分值

若员工受公司经营层和董事会秘书处的双重领导，则KPI指标由员工本人、经营

层主管和董事会秘书长共同沟通交流确定，经营层和董事会秘书长的考评结果分别占一定的权重，员工的KPI分值由上述两个考评结果加权产生

若员工为总部派出到项目工作的人员，其则KPI指标由员工本人、总部职能部门

经理和项目经理共同沟通交流确定，总部和项目的考评结果分别占一定的权重，员工的KPI分值由上述两个考评结果加权产生

考评总分—P值的计算方法：被考评人的KPI分值和月度考评结果分别乘以事先

确定的权重之后相加，即可得出被考评人的P值

2.4 考评总分--P值的处理方法

被考评人的考评P值需要转换为该员工的考评等级

P值大于4.50小于等于5.00的员工的对应考评等级为S(卓越)；P值大于3.5小于

等于4.5的员工的对应考评等级为A(优秀)；P值大于3小于等于3.50的员工的对应考评等级为B(良好)；P值大于3.00小于等于2.00的员工的对应考评等级为C(需改进)；P值小于等于2.00的员工的对应考评等级为D(不胜任)

2.5 考评等级评定中的注意事项

考评等级评定时，应以公司全体员工为基数，对考评结果实施强制分布。其中，

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考评结果为S级员工的比例不得高于被考评员工总数的5%；考评结果为A级员工的比例不得高于被考评员工总数的10%；考评结果为C级员工的比例不得低于被考评员工总数的5%

各级考评人在评价打分时应该合理客观，注意控制比例

当被考评人的单项考评指标得分为5或0时，考评人需要以具体事例向自己的上

级领导说明，并填写《关键事件说明表》，与其他考评文件一道提交人力资源部；当被考评人的考评等级为S级或D级时，考评人需要以具体情况向自己的上级领导说明，并填写《关键事件说明表》，与其他考评文件一道提交人力资源部

公司总经理有权按上述强制分配比例调整考评结果

当员工的考评等级为C时，该员工的跨级主管需要与员工进行面谈沟通

当员工的考评等级为S级和D级时，需要由总经理进行最终审定

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第三章 绩效考评实施流程

3.1月度考评流程

月度计划执行情况的考评流程分为四个阶段：计划、评估、评估反馈、评估结果

的使用。（参看附件１流程图）

计划阶段：

每月月底被考评人制定下月工作计划，并报考评人(上级主管)批准

评估阶段

在每月月末，被考评人根据既定的工作计划撰写当月工作计划执行情况总结，并上交考评人(主管经理)，考评人与被考评人充分沟通、交流后，对被考评人进行评估

评估反馈

主管经理将当月的评估结果反馈给被考评人，同时，将考评结果交由人力资源部存档

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