绩效管理课件(简化版)

主讲人：肖发乾

目 录1.绩效管理概述

2.绩效管理体系与指标设计 3.绩效指标分解 4.绩效管理循环 5.绩效管理体系的有效运行

绩效的概念： 从组织层面看：

绩效的一般定义：绩效(Performance),也称为业绩、效绩、成效等， 反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。 “绩效就是利润，就是服务质量”

从个体层面看：

“绩效就是规模，就是安全，就是送电量 “绩效就是企业可持续发展的能力” …

到底什么是 绩效？

“绩效是个人工作的行为(符合组织需要的行为)” “绩效是个人表现出来的素质(符合组织需要的素质)” “绩效是工作成果”……

“绩效”概念的沿革与发展

完成了的工作任务“绩效”=“结果”或“产出”

“绩效”=“行为”

结果论、过 程论、潜能 论之争(绩 效考核到底 应关注结果 还是过程)

“绩效”=“结果”+“过程”(行为/素质)

“绩效”=“做了什么” +“能做什么”

(1)“结果说”——绩效是结果(results) (2)“行为说”——绩效是行为(behavior) (3)“能力说”——强调员工潜能与绩效的关系(competence)

能力指标工作知识 身体力量 眼—手协调能力 证书、商业知识 成就欲 社会需要 可靠性 忠诚 创造性 领导能力

行为指标服从指令 报告难题 维护设备 工作记录 遵守规则 按时出勤

结果指标销售额 生产水平 生产质量 浪费 事故 设备修理 服务的客户数量 客户的满意程度

绩效的“三纵三横”层次

组织整体绩效 部门与团队绩效 个体绩效

素质 行为 绩效

个人、团队、组织的绩效联动关系

绩效管理的定义绩效管理是指管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的 管理方法。

绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高；绩效管理不仅强调结

果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程。

绩效管理首先是管理(不是人力资源部的专利) 涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制。

绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和 他的直接主管之间达成的协议来保证完成。绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。 绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达 成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成 结果的过程。

绩效管理与绩效考核的区别

绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统的一部分。 绩效

管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的 总结。 绩效管理具有前瞻性，能有效规划企业和员工的未来发展。而绩效考 核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性。

绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核知识提取绩效信息的一个手段。 绩效管理注重能力的培养，而绩效考核只注重成绩的大小。 绩效管理能建立领导与员工之间的绩效合作伙伴的关系，而绩效考核 则使领导和员工站到了对立的两面，距离越来越远，甚至会制造紧张 的气氛和关系。

1.4 为什么要实行绩效管理绩效管理的意义与作用 意义 战略落 地与执 行 具体作用 通过绩效目标的层层分解和分担实现传递，企业绩效管理是战略执 行系统，是战略落地的工具 将经营业绩与个人 /部门/企业的回报相结合，使个人目标融入组 织目标 建立以价值创造为核心的高绩效的企业文化 为高层领导提供了解下属业绩表现的工具，通过绩效考核面谈，实 现管理者与被管理者的有效沟通 建立客观、公正、公开的业绩评估标准与程序，准确地评估经营业 绩，建立凭能力、凭业绩吃饭的机制 全方位的绩效审核与绩效改进 以系统的业绩管理代替随机的“人盯人”的管理，“点对点”的人 治管理 通过绩效管理循环系统使管理者承担人力资源管理的责任 以业绩管理为主线，保证责 、权、利、能四位一体 通过绩效管理实现经营计划、预算、统计、信息和审计的闭合循环

沟通与 绩效改 进

系统管 理与能 力提升

人力资源部 部门管理者 HR及管理者

绩效管理系统的设计者和组织实施者 绩效管理的宣传和培训者 考核制度的细化 (根据部门特色、职能特色) 考核指标的建立 (细化到每个职位) 绩效管理的实施(计划、交流、观察、 评价、沟通)

共同的责任各级管理者

目

录

1.绩效管理概述 2.绩效管理体系与指标设计 3.绩效指标分解 4.绩效管理循环 5.绩效管理体系的有效运行

绩效目标设计方法一：KPI1.

什么是KPI?对组织使命、愿景与战略目标的实现起着至关重要的影响和 直接贡献领域，是决定战略绩效目标实现的关键要素的集合。

(1)关键结果领域(KRA,Key Results Area)

(2)关键业绩指标KPI(Key Performance Indicators)

衡量企业战略绩效目标实现程度与达成效果的关键指标。其 目的是以关键绩效指标为牵引，强化组织在某些关键绩效领域的 资源配置与能力，使得组织全体成员的行为能够聚焦在成功的关 键行为及经营管理重点上。关键业绩指标体系简洁、明确、可衡 量、可操作。

KP

I制定在实际操作中步骤

1、罗列KPI

2、筛选KPI

3、初选权重

4、修改确认

如何开发KPI KPI定义应该精确、易懂、完整(如，定义中每条术语都应解释)。定 义的遣词造句只能有一种解释。

KPI

KPI在实践中应该能够计测。企业必须具有相关的程序、手段和(一定 的)信息系统。 KPI定义最好使用分子和分母。百分比比具体的数字信息含量更高。

KPI定义要包括测量频率(每月、每季或每年)