麦肯锡—西南证券人力资源战略

机密

西南证券2002年人力资源战略 西南证券

SOUTHWEST SECURITIES

二OO一年十二月

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西南证券的三步发展战略

国际化 股份化 规范化 规范公司的管理 机制和工作流程， 确立全国性、综 合类证券公司的 地位，实现综合 实力进入全国前 10名 短期（2001－2002）

Source:

完成公司股份制改 造和上市工作，与 境外券商结成联盟， 设立合资证券公司， 实现综合实力进入 全国前5名

实现资本运营的 国际化，成为全 国一流、国际上 有影响的证券公 司

中期（2003－2005）

长期（2005以后）

2

人力资源管理的转变历程

事务 分析 知识与战略 知识管理 知识递送 人力资源战略管理 1990 以目标管理为导向的业绩管理

2000

1980

为其他部门服务

1960

交易处理

传统的人事档案管理(数据存储）

3

目录

2002年公司人力资源管理的基本原则 KPI推进工作及考核流程 2002年人力资源管理活动 人员配臵 人员发展 薪酬

福利及劳动关系 2002年人力资源管理的信息化建设

2002年的工作计划

4

调查发现西南证券在5个基本要素和2个管理杠 杆上与卓越水准相比存在部分差距 業績理念强度

五個基本要素

与世界级公司的差距

五个基本要素都不够强，尤其是目

大 中 小

使命/抱負

标设定、业绩反馈系统及奖惩管理 方面舆世界级公司仍有一定差距 2个管理杠杆方面 – 主要以财务管控 作为协调杠杆，但各个杠杆都低于 普通水平

目標

西南证券 「業績理念」 指纹

可供選擇的 控制协调與激勵「槓桿」

卓越 （3） 良好 （2）

組織結構

業績反饋

+

普通 （1）

業績獎懲管理

人力資源計 財務管控與 營運管控與 劃/流程 計劃/流程 計劃/流程 控制协调槓桿

獎勵

機會 激勵槓桿

價值觀與信 念

5

差距具体表现在以下方面

长处 欠缺的地方 关键启示 尽速明确业绩目

标订定机制和关 键业绩指标制度 加强组织上下沟 通的有效管道 强化业绩考核和 奖惩手段 加强人才培养管 理 检验财务指标的 适切性 细化营运管控手 段和指标

公司上下对使命有

五个基本要素

一定的认知 经理人员对需自负 盈亏的角色认知相 当明确

目标设定的方法不够有效 缺乏完善的业绩反馈机制 “优存劣汰”的奖惩管理不足 未能有效区隔并突出高绩效员

倾向控制财务业绩

控制协调杠杆

指标

工的奖励和升迁 组织内部上下沟通的有效途径 不足 缺乏人才保留/培养的计划和措 施 财务指标的控制尚不够细致 缺乏明确的关键业绩指标以反 映真实情