刘积仁：着力文化融合

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刘积仁：着力文化融合 价值中国推荐 2009-02-27 11:07:19 《亚布力观点》

在经济全球化的今天，创新已为人们所熟知。但在刘积仁看来，我们创新的文化需要改变，对自主本身的理解也要发生一个改变，或者说更应该站在全球的角度上来看待自主和不自主的问题。融合时代，强调所谓制作的产业文化不适合经济全球化的发展。

刘积仁认为，一个中国企业的自主更多的是表现在自身的品牌。另外还应体现在对产业发展的一种驾驭能力。自主创新和自己创新是完全两个不同的概念。自主 创新包括了创新过程中以你为主导的一种组织、一种驾驭和控制，你可以将全世界最优秀的设计师、最好的技术整合在一起进行创新，因此也可以叫集成创新。但人 们容易将创新转换成自己创新的概念，也就是说单独完成一个东西的制作。他说，在今天的时代，这样一种文化产生的最根本的问题就是创新的无效和浪费，包括时 间的浪费、人才的浪费，同时还承担了更大的一种风险。

经过分析后，刘积仁发现，约束中国企业国际化的最大因素不是资本，而是我们文化的融合能力，或者说是在全球化过程中我们的融合能力。在他看来，在收购 或兼并过程中，如何使被收购对象感觉舒服，同时又让他们明白双方的利益处于平衡，是我们需要学习的地方。而面对收购或兼并，最令人担心并不是收购的过程， 而是收购之后每个员工、每一个工作日的运行，也就是说收购后的管理水平是否能够达到原来企业的管理水平。但在这个方面，中国企业在收购或兼并的时候，往往 很少会有企业更新管理，而是用原来的团队来进行管理，那也就意味着文化会变得更为重要。刘积仁认为，收购企业实质上是收购人，如果不能使这些人与自己融为 一体，那我们就不能保持它原来的核心能力。在他看来，一个好的收购事实上并不要求收购方的管理能力比被收购方的管理能力强，或许收购的目的就为了获得对方 的管理能力，关键在于是否能驾驭被购方的这种能力。这与企业吸引人才如出一辙，寻找到优秀的管理人才，并且使他能够融入到新的环境之中，发挥他应有的作 用，是其中最困难的一个步骤。

而这取决于收购方的驾驭能力。在全球的收购中，失败的概率相当高，有人统计，美国企业间的相互收购，成功率约30%，日本企业收购美国企业的成功率可 能在5%以下。那么中国企业收购外国企业的成功率有多大？我们有多大的驾驭力？通过有形的工具如飞机、资本，我们可以到达世界的任何一个地方，但我们的头 脑、思维及影响力是否能够到达全球的任何一个地方，而且能够到达每一个人的心中？这对我们来说是一个很大的挑战。刘积仁对此的理解是，更多的我们要改变自 己，而不是改变别人。

面对收购，刘积仁的看法是，当企业感觉收购了一个很强大的对手，或者说以为自己实现了以弱驳强的时候，从商业的角度上，这个答案往往并不那么简单。比 如，明基对西门子手机业务的收购，在外界来看，明基很有胆略，但现实究竟是弱者收购了强者，还是强者抛掉了他不看好的利益？这在市场上得到了证实与验证， 就是明基收购的失败，其中很重要的一个原因，不是这个交易本身的价格，而是他对整体业务的驾驭能力。因此，在刘积仁眼中，如果企业想通过收

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购壮大自己，那 么，首先它必须使自己变成一个有机体，能够和行为控制形成一体。否则壮大的结果不会存在，而它更多的表现是削弱。也就是说，期待的利润可能没有获得，但所 有的成本必须全部承担。