第4章：人力资源管理者和人力资源管理部门

人力资源管理概论

人力资源管理者和 人力资源管理部门

纲要

一、管理者概述

二、人力资源管理者和部门

2 湘潭大学人力资源研究所 ©2011

管理者及其分类(1) 管理者就是管理活动和管理职能的承担者。美国学者斯蒂

芬· 罗宾斯认为，管理者就是那些在组织中指挥别人活动的 P·人。

根据在组织中所处的位置不同，可以将管理者分为三类： 高层管理者

中层管理者 基层管理者

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管理者的层次

高层管理者

中层管理者

基层管理者

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管理者及其分类(2) 高层管理者大都处于组织的最高层次，他们要对组织的整体 运作负责，工作内容主要是制定组织的大政方针，对设计整 个组织的问题进行决策，对外交往中也往往代表组织出现。 中层管理者一般处于组织的中间层次，作为高层管理者和基 层管理者之间的桥梁，他们主要的工作是“上传下达”,一 方面要向下传达高层管理者的重大决策并监督协调基层管理 者的工作；另一方面要向高层管理者反映基层中存在的问题， 为他们提供决策依据。 基层管理者则是组织中层次最低的管理者，他们要直接面对 普通员工，除了对普通员工的工作进行监督、指导外，基层 管理者一般还要承担一部分具体工作。5 湘潭大学人力资源研究所 ©2011

不同层次管理者履行管理职能的变化(%)

职能计划 组织 领导

高层管理者28 36 22

中层管理者18 33 36

基层管理者15 24 51

控制

14

13

10

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管理者及其分类(3) 根据管理职责涉及的范围，可以分为综合管理者和专业管理

者。管理职责涉及组织中全部活动或某几部分活动的管理者称为综合管理者，而只针对组织中某一活动承担管理职责的

管理者就是专业管理者。 依据管理活动与组织目标实现的关系，管理者可分为直线管 理者和辅助管理者。管理活动与组织目标的实现有直接关系 的管理者就是直线管理者，否则就可以视为辅助管理者。7 湘潭大学人力资源研究所 ©2011

亨利· 明茨伯格管理者的10大角色(1)角色 具体角色 分类挂名首脑 人 际 关 系

描述象征性的首脑，必须履行许多法律性 或社会性的例行义务激励和动员下属，负责人员配备、培 训和交往，对下属的工作进行协调

特征活动举例迎接来访者，签署法律文 件实际上从事所有的有下级 参与的活动

领导者

联络者

与组织外部的机构和人员交往，维护 发感谢信，从事外部委员 自行发展起来的外部接触和联络网络， 会的工作，通过电话、信 以获取相关

信息 件等形式与外部保持联络 接收和收集各种特定的信息，以便对 组织和环境有彻底的了解 将从外部和内部获得的信息传递给组 织的其他人员湘潭大学人力资源研究所 ©2011

信 息 传 递

监听者

阅读报刊和报告，了解市 场动态 举行信息沟通会，通过报 告、电话等方式进行信息 的传达8 8

传播者

亨利· 明茨伯格管理者的10大角色(2)角色 具体角色 分类信 息 传 递 发言人

描述

特征活动举例

向外界发布组织有关的信息，让组织以 举行新闻发布会，与供应 外的机构和人员了解组织的有关情况 商和顾客举行座谈会 发现组织和环境中的机会，制定方案并 制定公司的战略，检查决 对方案进行监督检查 议的执行情况

企业家

决 策 制 定

混乱驾驭者

当组织面临意外事件时，能及时采取相 采取措施应对外部的危机 应的措施进行补救 事件对组织拥有的资源进行分配，实际上就 批准各部门的预算，批准 是做出组织层面的重要决策 公司总的采购计划

资源分配者

谈判者

作为组织的代表参加重大的谈判湘潭大学人力资源研究所 ©2011

与供应商、销售商进行谈 判9 9

大企业和小企业管理者的角色变化 同样的管理者在不同规模的组织中，其角色的侧重点不一样小企业管理者的角色 发言人 角色的 重要性 大企业管理者的角色 资源分配者

高

企业家 挂名首脑 领导者

中

联络者 监听者 混乱驾驭者 谈判者

传播者

低湘潭大学人力资源研究所 ©2011

企业家10

管理者应具备的技能罗伯特· 卡茨指出管理者应具备三种基本技能。 技术技能：指管理者应具备相应的专业知识和技术，要能够运用一定的知识、技术、工具和程序完成工作任务。例如，工程师要求具

备设计的知识和技能，律师要求具备法律知识和辩论能力等。 人际技能：指与人打交道的能力。例如，与同事打交道，与政府工 作人员，供应商打交道等。 概念技能：指管理者认识事物、现象的本质及相互关系的能力。例 如，决策能力，整体把握能力等。11 湘潭大学人力资源研究所 ©2011

管理者的应具备的技能 作为管理者，这三种能力都应当具备，但是不同层次的管理

者可能会有所侧重，层次越高，从事的具体业务就越少，因此技术技能的要求就会低一些，但是概念技能的要求会增加， 而人际技能的要求对各个层级的管理者大致相同。所需技能

管 理 层 次

高层管理者 中层管理者 基层管理者

概念技能人际技能 技术技能

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纲要

一、管理者概述

二、人力资源管理者和部门

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人力资源

管理者和部门的出现 早期的人力资源管理的时间活动大多是和现场的生产管理交 织在一起并由一线管理人员承担的，后来才出现专门的人力 资源管理人员。 随着实践的发展，对人事专职人员的要求也越来越高，企业 需要具有专门知识和技能的人事专家来从事招聘、录用、培 训和工作设计等方面的工作。

人事专职人员和人事专家的增加，使得组织需要设立专门的部门来进行管理并赋予这个部门相应的职能。

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人力资源管理部门承担的活动活动战略规划 雇佣与培训 培训与开放 报酬 福利 雇员服务 员工关系与社区服务 健康与安全 人事记录

具体内容国际人力资源预测、规划以及并购等 面试、招募、测试以及临时性人员调配等 上岗培训、绩效管理技能培训以及生产率强化等 薪酬管理、职位描述、高级管理人员的报酬、激励工资以及职位评价 保险、休假管理、退休计划、利润分享以及股票计划等 雇员援助计划、雇员的重新安置以及被解雇雇员的新职介绍 员工态度调查、劳工关系、劳工法的遵守以及惩戒等 安全检查、毒品测试以及健康维护 信息系统和记录等15 15

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人力资源管理活动类型我们可以将人力资源管理者和部门所从事的活动划分为三大 类： 战略性和变革性的活动：涉及到整个企业，包括战略的 制定和调整、组织变革的推动等内容。 业务性的职能活动：包括前面提到的人力资源管理的各 个职能。

行政性的事务活动：内容相对比较简单，如员工工作纪律的监督、员工档案的管理、各种手续的办理、人力资 源信息的保存、员工服务、福利发放等活动。16 湘潭大学人力资源研究所 ©2011

人力资源管理活动类型及投入产出情况有研究指出，人力资源管理者和部门所从事的各类活动的投 入时间和产生的附加值并不是正相关，在产生大附加值的战 略性和变革性活动中却投入了较少的时间。投入的时间 产生的附加值

10%

战略性和 变革性活 动 业务性的活动 行政性的活动

60%

30%

30%

60%

10%

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人力资源管理活动类型和工作层次的转变正是由于这种高投入低产出的情况，现在，大多数企业都将 繁琐费时的行政性事务和部分业务性活动，从人力资源管理 工作中剥离出去，把精力集中到高附加值的工作上。

战略性 和变革 性活动 业务性的活动计算机和 网络技术

战略性和 变革性活动

业务性的活动

行政性 的活动

行政性的活动

专业的 人事代理公司

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人力资源管理者和部门角

色(1) 美国国际人力资源管理学会认为，人力资源管理者应该承担 四种角色：业务合作伙伴、变革推动者、领导者和人力资源 管理专家。 密歇根大学的戴夫· 乌里奇教授也将人力资源管理者和部门 划分为四种角色： 战略伙伴

管理专家 员工激励者 变革推动着19 湘潭大学人力资源研究所 ©2011