远洋地产的变法 去组织化 人附于事 背包提效(2)

远洋地产第四步发展战略保障体系，是以文化变革为核心。尤其四元业务涉及写字楼、综合体、地产金融和客户服务业，远洋要到市场参与激烈竞争，而新业务不能再依靠传统住宅开发经验。

“这次对标都不一定是万科，可能是仲量联行、戴德梁行这样的企业。”樊海云说，远洋必须老老实实做小学生，跟那个行业的老大重新学习。文化转变起来非常困难，但转变后威力很大。所以，在战略制定初和宣传中，远洋都一直努力转变员工思维。

创业的心态，需要更多的透明和开放。3月底的一次会议，李明指出，不允许各级一把手搞一言堂，要开放，要听不同的意见，永远尊重不同的观点。

在人依附于事和创业文化的感染下，远洋地产的氛围出现变化。譬如，远洋地产的部分办公室已不再打卡，有的员工加班到晚上，睡在办公室。第二天不请假接着干，还不要求轮休。

这种环境是怎么造成的呢？关键是让员工身边永远有一帮实力强劲的同事，同时又比自己努力，让员工主动要求进步。

远洋地产内部有个活动叫海鸥talk，每周一三五晚上5点钟，就会让参与者结合自己感兴趣的东西，与工作和大形势相结合讲出来，譬如大数据，APP足记等，很多人也会把自己最漂亮的特点展现出来。

远洋还建立了互助学习组，一种是给学历偏低的做学历教育，另一种则是职业教育。譬如，有些人会分享自己PNP（一项信息技术，即插即用）学习心得，最后造就的氛围是，员工会成组去学习PNP。

类似这种分享机会，每周远洋会评出最优秀和最差的员工，最优秀的给予50块钱价值的简易桌花，最差的则要喝一瓶矿泉水，喝水过程会拍照并在微信群里分享，形成轻松的激励机制。而海鸥铁律，是18元钱一盒印的小名片，每人一张，上面写着每月当面表扬一位同事，别人需要帮忙时伸出援手等，又在培养一种良性的互动关系。

在李明看来，不管哪个企业搞激励机制，都是涉及治理结构变革以及适应社会变迁，怎么能够最大程度发挥人们的创造力，这是最根本的地方。

直指800亿

从变法举措到合伙人这点，远洋和万科的选择，显然并不一样。但毫无疑问，他们都面临着同样的行业趋势：住宅市场天花板迫近，高增速和高毛利率难以为继。

2008年-2013年，远洋地产毛利率分别为43%、30%、30%、31%、27%、24%，2014年降至历史低点21%。协议销售总额增幅也有同样特征，近7年分别为17%、98%、51%、25%、15%、15%、12%。

对于这家物业开发占营业额超过9成的房企而言，找到住宅之外的新支点，成为首要任务。

按照“海鸥Ⅳ”规划，远洋将由关注增量开发转为综合运营，由产品营销为中心转为客户需求为中心。按照权益资本分配，远洋未来五年形成的四元结构比例分别为住宅开发业务40%，不动产开发投资业务30%，房地产金融业务20%，客户服务业业务10%。借此，彻底告别单一增量开发为主的模式。

住宅开发业务，将坚持“经济持续增长，人口汇集力强”的城市布局原则，布局东北、京津冀、中部和南方区域。发展模式更强调轻资产和合作共赢。在这点上，“海鸥Ⅱ”和“背包人”制度带来的团队能力的提升，将发挥作用，并成为转型成功的保障。

“远洋地产必然会变成一种靠厨艺来吃饭的一家公司。”樊海云说，远洋抢占市场，但也会跟人合作，地可以不是远洋所有，但合作中却能贡献能力，这种能力，就是远洋的管理体系，因为远洋人有积极性，可以在具体项目操盘中，脱颖而出，这是和其他房企的区别。

远洋地产正从三线城市全面退出。但房地产金融板块，似乎赋予远洋更多可能。李明说，远洋要实现规模化，三四线城市市场有好的怎么办？远洋可以投钱、品牌和管理设计，但项目干完公司不要，地方不留，“过去包打天下的开发方式，到现在变成输出资本的方式”。

李明给房地产金融板块只讲了两个条件：第一，这是远洋地产的房地产金融部门，在集团的战略下要协同主业发展；第二，要做市场化的部门，活用资本，不能也建个开发公司。

远洋的地产金融板块业务，已有一定基础。到2014年底，远洋旗下已经管理着100亿元的基金规模。到2015年这一规模有望达到300亿元。而颇具创新意义的是，远洋地产前期的股权投入项目，如果可以支持其第四步发展战略，远洋会进行战略性的投资，把它变成远洋的企业。

回头再看，远洋地产内部新确定的愿景——以卓越房地产实业为基础，具有领先产业投资能力的投融资集团，这点就变得容易理解了。