远洋地产的变法 去组织化 人附于事 背包提效

远洋地产的变法：去组织化、人附于事、背包提效

导语：地产行业迎来分水岭，一场以提效为关键词的变法，正被视为未来五年，远洋转型成功的底气和保障。

经济观察报 记者 宋磊 实习记者 赵恩澈 “要重新用创业的精神，作为远洋地产整个变化的起始。”3月底，远洋战略流程中心总经理樊海云对外释放远洋地产2015-2020第四步发展战略，代号“海鸥Ⅳ”。

重提创业，这一年，远洋地产22岁。

地产行业迎来分水岭，这点远洋地产总裁李明在2013年便有预感。同年提前研究第四步发展战略，应对市场变化。而“海鸥”在远洋内部，是极重要行动的代号，“海鸥Ⅲ”指引入中国人寿为大股东，重塑股权治理结构，“海鸥Ⅱ”是用信息技术梳理内部经营管理流程，“海鸥Ⅰ”则为远洋上市。三次行动，分别诞生于2013年、2009年、2007年。

房地产行业增速和利润的黯淡影像，投射到每家历经野蛮生长的房企身上。根据万科测算，其过去二十年业务规模复合增长为30%，未来十年这一数字约为7%。2014年远洋地产毛利率降至21%，协议销售总额增幅降至12%，两项指标创下2008年以来最低值。

依靠单纯的住宅开发，做100甚至200个项目以数量取胜，这种房企传统的发展思路，已经被“李明们”逐渐抛弃。那么问题来了，如何破解增长难题呢？

去年远洋营收增长25%至389亿元，物业开发占9成。按照“海鸥Ⅳ”计划，远洋将由增量开发转为综合运营，将由住宅开发、不动产开发投资、房地产金融、客户服务业四元业务支撑，权益资本分配4:3:2:1。最终5年内，销售额将过800亿元。

远洋地产还进行变革，提升效率：2009年推动“海鸥Ⅱ”，2014年9月上马“背包人”制度。通过信息工程，梳理项目开发17000件事，权责对应到人。取消地域和编制限制，引导员工多“背包”，按量与质进行评价、激励。

同样是提升效率的目的，万科通过员工持股和项目跟投，实现员工激励；远洋则取法信息系统权责到人，激发员工潜力。让员工成为股东一事上，李明持保留态度。但他呼吁“人依附于事”，一年要在远洋提及20余次。而非依附组织，组织正成为工作效率的阻碍，远洋要去组织化。

这场以提效为关键词的变法，正被视为未来五年，远洋转型成功的底气和保障。当然，是否能真正导向成功，还要留给时光检验。

“背包”

“最碍事的就是组织。”李明说。

上述论断的语境，是他在2006年便发现，所有企业工作质量和效率出问题，都有一个病根：组织限制。李明举例，做任何事，事情是人做的，但人首先被归到组织，以组织结算成绩。奖励也由组织分配，往往又考虑平衡，难做到事事对人，激励打折扣。

有没有办法去组织化，挖掘每个员工的战斗力呢？李明的答案是，人依附于事。 2008年，彼时，樊海云还在金地，推动电子商务的小规模变革。但他以事为中心的管理理论，却少有企业老板支持。一位知情人士称，他的这套理论，经历了若干东家，但多因没资金、没耐心、或阻力太大而终止。

而当年，李明的想法在房企老板里，算是超前的。李明找到樊海云，双方一拍即合，只用了8分钟便将事情谈拢。当年，樊海云入职远洋。樊海云回忆，李明和自己说，“你迟到了两年”。

“海鸥Ⅱ”在第二年启动，李明敲定了大思路——人依附于事，由樊海云推动。将每个人直接和每个事项连接，最难的关卡也就变成了一个：操盘一个地产项目涉及事情众多，要利用庞大的信息系统，把每件事的权责梳理清楚，并划给个人，而非组织。

这是个漫长的过程。

直到2013年，“海鸥II”38个业务流程上线，涉及物业管理、财务、秘书行政、招采合同、销售客服等职能。2014年9月，所有流程全面上线。当然，这个抛掉组织的过程阻力重重，亦有人因此离职。而在李明的支持下，“海鸥Ⅱ”盼来了收效。

依托“人依附于事”的思路，过往公司流程繁琐的公文的提交发布与修改不见了，大量城市公司甚至只用一人便可搞定公文合规性审核。同时，2013年销售及市场费用占营业收入比2.5%，同比下降0.8%。行政费用占比下降0.8%，财务费用下降1%。

基于“海鸥Ⅱ”的良好基础，“背包人”制度在去年启动。每个背包，代表着一个事情的责任，通过引入评价和激励体系，由过去的按组织分配完全改为按人分配，解决员工极致努力的动力问题，从而提高节点达成率和整体企业效益。

一个远洋地产的项目自拿地开始，便被划分出17000件事，涉及项目的每个人对应不同的待办任务。在“海鸥Ⅱ”的系统里，每个待办背后还有操作指引，标注事情应如何办，办完提交怎样的成果。这就让每件事都有人负责并实时跟踪。

这比传统项目管理模式多的优势是，每件事都有人管，事和责任透明，责任人不做完任务就挂在系统待办内，让人天天惦记；利用技术，远洋还将60个在建项目，所有人在做的同类型的任务做正态分布曲线，不同员工完成任务的周期和质量对比排名，一目了然。

相对应的，背包人的分配和激励方式亦变化。每名员工一年背了哪些包，做的所有事情会在系统内透明列出。关键点是，过去那种一个奖金包打给组织，领导分的分配方式改变了，如今是有既定分配方案，提前告知员工交给国家，留足集体，剩下的就是个人的。同时，每个包对应着专项奖励，员工背包越多，完成质量越高，奖金也越高。

背包人抢活的地域和组织限制也被打破了。远洋地产人力资源系统和其他企业不同，员工有岗位，却没有编制，都被放在统一人才池。通过“海鸥Ⅱ”和“背包人”的激励，员工干得多且好能分得多，还可以跨区域主动抢活。

按照李明的指示，事业部下的项目是虚拟组织，项目上不放真正的人。当项目需要人时，人才都从集团人才池中调用，由每个背包人构成，项目总是个大背包人。员工背着该项目的包，还可加入其他项目，承担更多类似任务。完成背包要求后，便可离开，不用固守全程。这样大大提高了办事效率。

实际上，此前远洋黄山项目就碰到过难题，在本地招人很难，而环渤海、上海的团队班子部分人因不知何时调回而不愿意调动支援。虚拟组织推开后，类似的问题就解决了，武汉一个项目当时招聘困难，成本设定、测算没人做。从远洋大连主动来了一个资深员工，两个月顺利做完，就回去了，问题迎刃而解。

李明也要背包。有时他会在公司里调侃称，谁请他去开会，在工作包里，要提前准备奖励给他。李明称，大家主动找事情，待遇就上来了，效率和责任系统实际就是这样运行。

这种变化，可以形象地比喻成，过去吃大锅饭，如今变成家庭联产承包责任制。在已经试点的开发事业一部，节点达成率出现积极变化，一些任务提前20多天完成，员工抢活的案例也多了起来。

远洋采取集团—区域及项目二级管控，在集团本部设立10个事业部：开发事业一至四部，及写字楼、产品营造、商业地产、客户服务业、资本运营、资产管理6个事业部。与之并列还设有经营管理中心、技术成本中心、财务管理中心、战略流程中心、人力资源中心、风险管理中心、总裁管理中心等7大职能中心。但此种设置，却并非分权。

樊海云解释，7个中心核心有3项责任，首先是支持事业部决策；第二是为具体工作提供专业的技术标准，工艺工法标准；第三，协助集团管理层监督事业部运转。这样的目的，可以让背包过程中，能充分利用集团20年积累的专业经验。“叫科学种田。承包不是简单承包制，还得用这些科学生产的办法。”他说。

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