项俊波董事长在“基础管理提升年”活动动员会上的讲话

项俊波董事长在“基础管理提升年”活动动员会上的讲话

深入开展“基础管理提升年”活动 努力打造优秀大型上市银行

——项俊波同志在“基础管理提升年”活动动员会上的讲话

（2011年3月23日）

同志们：

在年初的工作会议上，行党委作出了夯实管理基础的战略部署，决定今年开展“基础管理提升年”活动。这次会议的主要任务，就是动员和部署这项重要活动，推动全行扎扎实实加强基础管理，努力打造优秀大型上市银行。下面，我讲三点意见。

一、充分认识加强基础管理的重要意义

基础管理是农业银行改革发展事业的根本，事关全局、事关长远。在打造优秀大型上市银行的新时期，我们必须始终高度重视并切实加强基础管理，以更好地支撑业务发展和价值创造。

（一）加强基础管理是适应外部形势变化的需要。从经济环境看，国家已经发布了“十二五”规划纲要，在以科学发展为主题、以加快经济发展方式转变为主线的政策背景下，未来五年我国经济社会发展将会发生深刻变化，必将对银行的服务能力和管理效能提出更高的要求。比如，在经济结构战略性调整过程中，新的产业和行业将会建立并不断发展壮大，新的金融需求也会涌现出来。像文化创意产业中的客户和项目，往往不能提供我们熟悉的土地、厂房等有形资产做抵押，现有的产品组合难以为这些客户服务，如何支持这些产行业的发展，是摆在我们面前的现实课题。再比如，科技进步和创新是转变经济发展方式的重要支撑，近期科技部联合“一行三会”启动了科技与金融结合试点工作，要求商业银行面向科技型企业提供知识产权质

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押贷款甚至信用贷款，如何响应政府有关部门的要求，这也需要我们积极探索。经济发展衍生出的这些新需求，表面上是改进产品服务的问题，实际上是在考验我们的基础管理能力。如果我们的专业人才储备足够多，行业研究足够深入，风险管理能力足够强大，能够准确把握这些新产业、新行业、新客户、新项目的发展前景、市场空间和风险收益特征，我们就敢于降低门槛、放宽条件、大胆创新，否则我们就很可能失去新的商业机会。

从监管环境看，全球金融危机引发了新一轮加强金融监管的浪潮，我国对银行业的监管也日趋严格。需要注意的是，外部监管越来越深入到银行经营管理的具体环节，对银行的基础管理水平提出了更为严格的监管要求。一方面，银监会近年来出台了一系列的监管要求，涉及银行的组织架构、业务流程、人员配备、信息科技等各个方面，直接管到了基础管理层面，比较典型的就是“三个办法一个指引”。我们必须加强基础管理，更好地与银监会的行业监管要求对接。另一方面，资本市场的一些监管要求也直接关系着银行的基础管理。比如，上市银行的年报要披露业务分部报告，这就要求上市银行能够厘清业务边界、准确分摊成本、合理确定资金转移定价。我们也只有不断强化基础管理，才能更好地与这些上市监管要求对接。

从客户层面看，随着金融机构的增多和大众金融意识的觉醒，客户对银行的产品服务变得越来越“挑剔”。过去不论什么客户，都不得不在网点排大队，现在等的时间长了高价值客户就流失了；过去各家银行提供的都是简单的存贷汇产品，现在理财产品种类繁多，在发行节奏、产品期限和投资回报上与同业稍有差距，资金就转到他行了。解决这些问题，还是得从基础做起，还是要通过优化业务流程、加强部

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门协调、建设流程银行来夯实管理基础，为前台和一线减负松绑，支持他们更快地响应市场、更好地服务客户。

（二）基础管理薄弱是我行与国内外先进银行的主要差距所在。通过股改上市，我行具备了国际先进银行通行的公司治理架构和体制平台，走完了“形似”这一步。但是，我反复讲过，这并不意味着我们就能与国内外先进同业看齐了，事实上，从基础管理层面比较，我行与国内外先进同业，特别是国际一流银行的差距还很大。这里我简单举几个例子：一是在管理规范化方面存在差距。有的银行专门制定了非信贷损失分摊政策，详细列举了各种可能产生损失的原因，并清晰界定损失承担部门，通过这种规范化管理，有效避免在实际损失发生时可能产生的纠纷和扯皮。二是在管理集约化方面存在差距。有的银行全行只有一个统一的费用开支账户，谁花钱、花给谁、花在什么地方和花了多少，总行都可以直接控制。三是在管理的自动化方面存在差距。比如对于零售贷款业务，国际先进同业普遍通过计算机模型做出决策，既提高了效率，也强化了约束。四是在管理的精细化方面存在差距。比如，很多知名银行都采用了六西格玛等先进管理工具，提高管理的精细化水平。再比如，有的金融机构按照邮政编码分区研究房地产价格，这种精准研究的效果肯定要比笼统研究整个城市的房价要好得多。对比这些同业先进的做法，我们应该清楚地看到农行在基础管理方面存在的不足。

与国内同业相比，我行的基础管理水平也存在一定差距。以信贷管理为例，客户和基层反映比较集中在跨区域集团客户授信管理和核心客户管理等方面，存在流程不合理、办贷效率不高、服务不到位等问题，而同业采取对客户的差异化管理则较好地解决了这些问题，折射出我行的制度流程设计未能充分考虑农行的管理现状，部门职责

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不明，管理缺位，人员素质和数量不到位等不足，优质客户难免流向效率更高、服务更好的先进同业。

还要看到，无论对哪家银行而言，加强基础管理都是个永恒的课题。即使是先进银行，如果放松了基础管理，突破了最基本的原则和底线，也会招致风险和损失。像这次全球金融危机之前，美国的金融机构就放松了次级抵押贷款的贷前尽职调查，一些营销人员虚报贷款申请人的收入和房屋估值，有的贷款申请表第一页写着申请人没有工作，第二页却列出了申请人的月工资收入，造假已经到了如此猖獗的地步，这类金融机构最终不得不吞下风险爆发甚至倒闭破产的苦果。

总之，国内外同业正反两方面的经验教训都提示我们，必须把加强基础管理、夯实管理基础摆在突出位臵，时刻牢记基础管理松弛薄弱之害，不断缩小与同业最佳实践的差距，努力做到“基础牢固，坚如磐石”。

（三）加强基础管理是打造优秀大型上市银行的必然要求。把农业银行打造成为一家优秀大型上市银行，是我行“十二五”时期的奋斗目标。对于什么是优秀大型上市银行，我曾经从公司治理、价值创造、风险管理、竞争优势、管理团队和社会形象等六个方面做过阐述，这六条要求综合起来，就是一家银行的“优秀”，应当是全方位的、可持续的。这是打造优秀大型上市银行的核心和精髓。

从农业银行的情况看，新一届党委成立以来，各项业务保持了快速发展态势，我们用了三年的时间就再造了一个农行，这在农行的历史上是从未有过的。特别是我行的盈利能力大幅提升，即使与国际知名上市银行相比，我们的价值创造能力也位居前列，仅就这一项而言，我们已经做到了“优秀”。但我们要认识到，这种“优秀”只是

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局部的，甚至有可能是暂时的。业务发展得好，源自全行上下的共同努力，也得益于扩大内需的宏观环境，更得益于股改红利的释放。随着宏观经济政策导向的转变和股改红利逐步释放完毕，我们如何持续保持优秀的业绩表现、兑现对投资者的承诺？如何持续保持前些年超常规放贷的资产质量、确保不发生大的风险？如何全方位打造优秀大型上市银行、进而建成一家公认的国际一流银 …… 此处隐藏：1946字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……