HRBP是这样炼成的之菜鸟起飞读后感精选10篇(4)

　　还有任职资格的管理、调级调薪的政策流程、干部任用的标准、甚至考勤的政策??业务部门总是不断咨询，不断在发现和抱怨HR基础工作的变动，而HR总是在不断地“补洞”，不断地回答问题与澄清。

　　HRBP做得是否到位、是否专业是由业务部门说了算的， HR基础工作（如HR制度、流程）不是应该越来越忽视，而是应该越来越强调，因为它是HR工作运转的经脉，血液顺畅流动主要靠这些经脉。HRBP首先要把专业化做好，不要为了综合化而损害专业化，不把专业化做好，综合化是难以做好的。

　　HR基础工作的内在含义是： HRBP应该注重HR流程执行的质量，对基础性HR工作有更深层的思考，让其有更大的价值发挥。做好HR基础性工作，确保其高质量、高效率地运行，不仅能更好地支撑业务运作，而且能提升团队士气，营造更好的组织氛围。

　　3、在“价值贡献领域”有所作为

　　作为HRBP，需要思考自己的核心价值是什么，重新对自己进行价值定位，并做出顺应形势的改变，如此才能在企业的生存发展中体现出独特的价值，成为真正能够匹配客户战略的合作伙伴。

　　HR团队又分析了有哪些具体的人力资源工作可能会带来经济回报，比如高效运作的组织（与业务匹配，减少组织内耗）、招聘合适的人员（可以提高绩效或业绩，减少人员失误造成的绩效损失或成本损失）、组织绩效目标的落地与执行（支撑经营目标的实现）、关键人才识别与发展（用更好的人才创造更好的业绩、更高的客户满意度）、人才梯队的建设（减少人员断层造成对业务的影响）、激励机制与组织氛围的建设（提升士气，进而提升绩效）、人工成本的管理（减少成本）。

　　另外， HR价值创造的流程，还可以定义在人才管理的各个流程环节，人才市场调查、候选人信息获取、候选人面试与沟通、录用与入职、人才的职责与绩效管理、人员的培养与发展、人才的保留与激励、人才的离职与后续关系维护??从这些流程环节中， HRBP都是可以找到价值贡献点的。

　　HRBP要在业务数据与人员之间建立连接，要把人力资源的日常工作转化成预测人力资源工作结果的财务建模工具，并且为HR领域的不同替代方案计算经济价值，从而采取经济价值回报最大化的方案。另外， HRBP可以通过各不相同的新工具和新技术，采用种种方法来分析不同的人力资源策略的成本、风险和回报。

　　4、让业务主管担起人员管理的责任

　　“如何让业务部门主管深刻意识到他们是部门人员管理工作的主要责任人，并提升他们的人员管理能力呢？

　　HR流程的执行与员工关系的处理是HR的基础工作，同时还有协助公司战略落地，协助企业变革、提高员工的忠诚度，改变人力资源作业的成本或时效等，都体现了HR的工作价值。虽然确保这些成果达成是人力资源部责任，但并不代表所有的工作都要由人力资源部门的人自己来做。聪明的HRBP应该学会协助业务主管做好人才管理，这样不仅可以提升人才管理的效率和效果，还能让HRBP更多聚焦于更有价值性的工作。

　　《一线经理的人力资源管理培训》的课程，也许可以引进这门课程，给所有的业务主管好好传递下人力资源管理的理念，让他们掌握人力资源管理的方法，提升他们的人力资源管理能力。

　　制定《业务主管的人力资源手册》，把业务主管需要掌握的人力资源管理知识、方法论，通过案例故事的方式编写成册，以便业务主管们随时查阅与学习。在手册的扉页，有这样一段话：

　　对自己的团队，部门主管要培养“我的团队我管理”的意识，并学会招聘人员、培训辅导员工、鼓舞士气、评估员工的表现、激励员工、开除不胜任员工等，从而通过有效的人力资源管理工作，达成既定业务目标。人力资源管理的终极责任还是在业务主管身上，如果业务主管不能担起人力资源管理工作的责任，就永远无法掌握企业最有价值的无形资产，更无法通过对无形资产的有效管理实现企业目标。

　　5、要把能力构建在流程上

　　不要将本来应该是借助流程去解决的问题，却还在当个案不断用人工的方式解决，这就是HR总是很忙而没有价值的原因了。应该把所有例行的HR活动流程化，以文件的方式公布出来，让员工自行查询。

　　而且，对于一些新的HR工作，只要我们成功实践过，证明是行之有效的，就要及时把它做成流程固化下来。流程就是一种组织能力，我们要把能力构建在流程上。

　　接着，兴兴就和团队成员一起梳理了HR相关的流程，比如招聘面试流程、录用审批流程、入职流程、试用期转正流程、调动流程、离职/辞退流程、人员任命流程、任职资格认证流程、绩效合同书签订流程、绩效考核及结果应用流程、发薪流程、调薪流程、培训设计与实施流程、劳工争议处理流程、人力资源供应商采购流程、加班申请流程、考勤异常处理流程，等等，一算下来竟然有近30个流程。

　　兴兴组织大家把流程分为几类， HR团队内分工负责去新建或更新流程，每个流程涉及的政策文件、工具模板都需要附在其中。接下来的近三个月的时间里， HR团队人员经常加班讨论每个流程的修改优化， HR团队通过后，再与业务部门及集团总部HR部门讨论。

　　HR流程正式发布后，员工能够从内部网页上查询到这些流程，人力资源部的常规性工作量骤减，日常来咨询的业务主管与员工数量也大幅减少，兴兴和同事感叹HR流程建设大大提升了内部人力资源管理的效率。

　　在流程建设过程中，兴兴也积累了越来越丰富的经验，他总结了以下几点原则：

　　（1）流程是分层次的。就像河流一样，主流越稳定，支流越灵活。同样的，主干的流程可以僵化一些，末端流程可以灵活一些。

　　（2）不要为了建流程而建流程，流程最终是要服务于业务的。越是符合业务的流程越是畅顺。流程就是业务，业务就是流程。基于业务实践进行流程适配是个增值的过程。

　　（3）流程建设要及时吸收好的业务经验和实践， 并符合业务上对核心管控点的要求，也就是防范与规避业务风险。

　　（4）流程建设与管理的责任人是业务主管，并由一线业务人员来主导， 才能确保流程落地。流程的宣传和赋能工作很重要，要让业务部门认识到该工作的意义和价值，从而参与进来。流程建设的动力应源自业务部门内部。

　　（5）流程需要基于业务内在规律来设计、验证和实施，边实践边完善，在不断运营中持续优化。流程建设要经过这么几个阶段：现有业务流程分析、与业界最佳流程实践的差距分析、提出解决方案、对方案进行验证和试行、把成功实践的经验固化到流程中、执行流程、持续优化流程。 …… 此处隐藏：944字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……