打造价值创造型财务管理体系

打造价值创造型财务管理体系

欢迎发表评论02013年03月01日14:09 来源：上海国资

企业开始深入了解价值链的内部结构关系，从空间和时间上去把握市场竞争以及利润分配的动态格局

文‖上海国资记者 李魏晏子

随着企业产业的多元化推进，许多行业都需要重新构筑一种更适合现代企业发展的全新的财务管理体系——价值创造型的财务管理体系。

以园区开发型企业为例，过去是以物理空间打造者的身份来营造产业氛围，现在由于产业需求的多样化，已经逐步增加产业服务的开展和升级、产业投资的引领和推动等。这些多样化的改变，导致了公司内部成本中心、收入中心、利润中心等多元化经济单元的存在。以资金和成本为中心的传统财务管理模式显然已经不能满足企业管理新的需求，再加上会计准则引入的公允价值理念，多方因素促使财务管理逐渐转向以资产资本和资金为中心、多角度的价值创造型财务管理方式。

价值创造型财务的创新：资产价值管理

不同性质的企业面临的财务价值创新管理的核心并不相同。上海张江东区高科技联合发展有限公司财务总监黄敏莉告诉《上海国资》 ：“园区企业财务价值管理的核心原则是充分考虑货币的时间价值，即以财务管理制度建设为抓手，围绕企业的资产结构的配置和管理、资本的安排、资金流的管理来开展。具体内容包括：资产的价值管理、资金的价值管理、资本的价值管理等。由于资产是公司价值产生的主要来源，资产的价值管理就成为财务价值管理体系的最重要内容。”

过去，企业资产的价值管理往往与实物管理脱节。比如，企业在资产购置时往往缺乏深入研究，未对企业现有固定资产进行财务分析与评估，从而出现资产重复购置或无效购置的情况。所以，企业经营中有时会出现一方面供不应求，另一方面物业部分空置的现象。

而通过资产价值管理，“企业开始深入了解价值链的内部结构关系，从空间和时间上去把握市场竞争以及利润分配的动态格局，使战略制订者能够获取更多的关于不同增值活动在不同区域的分配和转移的信息”。同时，“企业的财务管理更多地参与了公司战略及其业务计划的制订与调整、业务风险的维护，实现了从配角走向主角的转换”。黄敏莉表示。

据了解，目前园区开发型企业的资产价值管理包括对资产的取得、使用和出让的全过程的价值管理，主要内容包括项目管理、营销管理、资金管理等。

项目管理即产品管理，指从立项、建造、完工的全过程价值管理。主要在立项之初即要通过产品的定位和未来市场、周期、资金和效益等清楚产品的价值预期；在建造过程中对实现价值预期进行全过程控制，通过定期检查、预算控制等形式控制成本、资金、周期等。待产品完工后及时与营销进行对接，以按照预期充分体现产品价值。

营销管理，是通过综合运用多种营销手段，提升服务质量和加强品牌创建，确保企业及时获取持续而无风险的现金流，通过价格、渠道和沟通以创造最佳营销价值。

资金是形成其他资产的工具之一，贯穿在实物资产价值管理的全过程。资金价值管理，是指通过决策与计划、组织资金的筹集、检查和监督资金的使用情况，提出合理使用资金的建议和措施，考核资金的利用效果，不断提高资金利用效率，最大程度地节约资金成本并创造效益。

推进营销管理，为资产价值管理导航

目前，业内专家达成的共识是：营销管理对于增加股东价值方面非常重要，因为它是将来的现金流的主要渠道。成功的营销管理能够为企业和股东带来可观的效益。所以，构建价值管理导向的营销体系，是打造价值导向型财务管理的重要环节。

黄敏莉介绍说，对于园区开发型企业来说，营销管理理念是个综合体，是兼顾市场和关系的营销。这样一个综合理念的营销，需要建立全方面的营销机制，考验的是企业和专业团队的智慧。而营销团队的建设是由一个公司的战略和定位决定的。比如，园区企业分为市场型企业和略带依附型的中小企业，整体营销团队需要配备专业能力和关系能力等不同类型的专业人才，从专业角度去分析市场营销管理如何为股东带来价值。专业能力型人才，需要具备丰富的营销知识、核心竞争的营销能力，通过识别市场机会和设计营销策略获得拥有竞争优势的信息；关系能力型人才，需要具备品牌意识、善于建议战略伙伴关系、培养顾客的忠诚度。

据《上海国资》了解，目前园区开发型企业的营销管理主要包括以下环节：建立销售体系、提高顾客满意度、提升品牌影响、维持客户关系。营销管理中，对于价值的评估主要通过预测现金流的收支、时间、持续性和附带的风险，来计算为企业带来的价值。黄敏莉表示：“但这样的管理和评估需要资产价值管理的支撑。如果不采用价值管理体系，很难衡量营销管理带来的企业价值的提升。”例如，在品牌和服务的管理方面，开通400服务热线并落实服务、品牌的发布和注册，通常只有支出，用会计方法无法准确地量化其对公司价值的影响。因此，在资产价值管理体系中推进营销管理，能提供一套展示这些管理所带来利益的分析机制。

资金管理挖掘新的资产价值

传统的资金管理往往是量入为出、节约成本，而价值管理下的资金管理是需要通过合理安排经营资金、结合资本市场，挖掘资金本身作为资产的价值。

在资产价值管理中，可以有效运用资金管理这个工具，使企业的投资和经营成本达到最低。

黄敏莉对《上海国资》表示，从企业投资和经营成本控制的角度，资产价值管理中的资金管理可以主要从3个方面来着手。

一是做好资金结构的管理。即根据企业实际情况，努力降低资金的获得成本。比如通过

票据市场、债券市场、银行间市场获得低于银行贷款成本的融资渠道，从资金供应环节降低资金成本的支出，增加价值。

二是做好投资和经营的过程管理。目前，企业普遍的操作办法是通过过程管理中的成本财务动态控制及现金流的全过程预算管理，从源头上进行成本控制，合理调度使用资金，强化现金流管理，加快资金周转，提高资金利用效率。

“这其中的动态控制是非常重要的，既要根据企业既定标准进行控制，又要根据实际情况的变化及时调整控制的措施和力度。”黄敏莉强调说。

为了控制成本，企业可以以各个经济单位，如成本中心(各支持性管理部门、产品生产部门)、收入中心（营销部门）、利润中心（各投资企业）等为控制单位，重点在产品设计、采购、生产、销售、管理等5个环节加强控制。

产品设计环节的成本控制主要体现在产品的方案设计以及完成后,由设计、建设、采购、营销、财务等部门成立产品专题小组，对各方案的综合成本进行评估，将评估结果作为设计方案优选的指标之一；采购环节的采购成本控制主要依靠公司采购管理机构,根据国家及企业细化的采购管理规定，通过比较、公开招标等手段,使采购的原材料等物资质优价廉；物理空间产品的生产环节的生产成本控制、产品生产周期的控制，应根据成本明细标准，由公司财务部门会同相关部门制订，并下发各经济单位、层层分解；销售环节的成本控制由价格管理办公室根据技术部门及相关部门提出的方案对价格进行测算，确定基本投标报价；管理环节的管理成本控制，通过对各管理部门发生的正常业务费用实行费用指标控制，按公司每年的预算执行。

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