项目管理案例分析——“中国国际影视节目展”项目

“中国国际影视节目展”项目实施计划与安排全分析

项目管理案例分析

——“中国国际影视节目展”项目

一、项目背景及需要解决的问题

1．项目背景简介

以“国家水平，国际盛会”为宗旨的“中国广播影视博览会——中国国际影视节目展”始自2003 年，是一年一度的大型国际性、国家级广播影视界盛会，由国家广播电影电视总局、中国广播电视电影集团主办，由中国广播电视电影集团大型活动办公室、中国国际电视总公司、中国广播电影电视节目交易中心承办。中国国际影视节目展示中国广播影视博览会的重要组成部分，其诞生背景有如下两方面原因。

（1）国家举措，政府推动。从2003 年春天开始，关于发展文化产业、改革文化体制的呼声日益高涨，中央有关领导同志亲自做了大量的调查研究，国家发改委、中宣部、文化部、国家广电总局等有关部委先后出台了一系列文件，对深化文化体制改革、促进文化事业和文化产业发展起到了极大的推动作用。首届（2003 年）“中国国际影视节目展”的举办，不仅是具有中央推行文化事业和文化产业改革举措的实践而富有深远意义，同时更因其是“非典”以后北京市的第一个大型国际活动，为世界重振对中国的信心具有更加特殊的意义。

（2）市场需求、发展趋势。中国目前家庭电视机拥有率达98% ，电视观众规模11.7 亿人，每年电视节目需求近10 万小时，节目内容丰富，同时，了解中国历史和当今中国现状的影视节目也是世界观众的希望。另一方面，中国目前有电台电视台1900 多座，电影院6000 余家，电影制片单位近70 家，广播影视节目制作经营机构近900 家，电视剧制作机构300 余家，全国广播电视在国内的人口综合覆盖率达93.34% 和94.61% ，广播影视作为大众传播媒体，今天已经走进了千家万户。随着改革开放的不断深化和加入WTO ，境外广播影视传媒进入我国广播影视市场已经成为一个未来的必然。在这些宏观背景下，通过提供一个高规格、高水准的国内外广播影视交流、交易的平台，充分展示我国广播影视业的发展成就，大力推动我国广播影视业的发展，成为国家广播电影电视总局和中国广播电影电视集团创办此项目的最初动因。

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2．需要解决的问题

近十年，我国的展会业以年均20%～30%的速度增长，2002 年我国内地会展达2600 余个，营业收入约70 亿元，占GDP 的0.07%。“中国国际影视节目展”拟以明确的定位，政府管理、市场运作的机制，形成规模效应，并从营销手段、活动安排、展会服务方面，满足市场需求，最大化实现参展商所关注的功能性利益，在同类接战中形成独特文化、独特个性和独特价值的品牌，并力争在三年内完成由现行的“项目运作”到“品牌运作”到“资本运作”的发展模式。最大化满足参展商的功能性利益，是中国国际影视节目展所倡导的，誓为国内外广播、电影、电视专业人士搭建交流与合作的最佳舞台，故而推出强有力的政策措施，请总局有关主管部门现场审片，开通海外节目进入中国市场的直接渠道。

二、项目总目标的确定

“中国国际影视节目展”关注的不是简单的市场化、产业化的问题，而是市场竞争化、产业规模化的问题。在项目进行过程中，如何与公司相关业务配合，尤其是与交易中心会员发展配合，发挥会展经济的全盘效应，借助节目展的宣传推广媒体带动和创造更多的有效空间，为公司剧目发行、原有客户服务，开发、充实更多的媒体客户群、广告客户群是节目展的主要目的。据此，项目的利益相关方经过讨论协商确定了项目的目标主要为：

（1）交付物成果。成功举办“中国国际影视节目展”。

（2）工期要求。2003 年11 月1 日至2004 年9 月22 日，历时11 个月。今后每年举办一届。

（3）成本要求。总投资2000 万元。

三、项目的组织管理

为了保证项目的顺利实施，总经理决定成立节目展项目部，项目部采用项目式组织结构，项目采取了项目负责人制，项目经理直接对总经理负责。项目经理对项目集成管理，是为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的项目管理工作，包括项目策划、项目协调、项目组织、项目实施、项目变动的 总体控制等。项目经理按照公司组织结构特点结合项目特点，选拔

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了项目部成员，组建了项目团队。根据本项目的特点，采用项目式组织有以下优点：

（1）目标明确，便于统一指挥。本项目部是基于节目展项目而组建的，圆满完成中国国际影视节目展是项目部的主要目标，项目部各部门、各人员的责任和目标是通过分解项目的总目标而得出的。同时，项目部成员只受项目经理的直接领导，不像其他的组织类型容易出现多头领导的现象。

（2）项目经理拥有项目组织和资源的最大支配权，利于其控制和使用。由于项目式组织是按项目划分资源，项目经理在项目的工作范围内有绝对的控制权。所以，从项目角度讲，利于项目进度、成本和质量、风险等方面的控制与协调。

（3）有利于公司培养全面型人才的成长。项目实施涉及计划、组织、控制、人力资源管理等多方面工作，首要的是项目经理要统筹考虑这些工作。其次，项目式组织下辖多个小的项目式组织，管理小项目的经理也要学会这些工作的实施和控制。从小型项目的项目经理、中型项目的项目经理和大型项目的项目经理，项目组织中的人员可以得到不断的锻炼，直至成为企业的高级项目主管。这为公司培养高级项目经理创造了条件，有利于企业的不断发展壮大。

本项目部确定了组织结构，并经总经理审定，如图1 所示。

图1 项目组织结构图

四、项目的里程碑计划

针对项目的目标要求，结合项目的特点和各方的要求，项目部分析确定了本项目主要里程碑事件，制作了反映项目重大里程碑事

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件关系的里程碑计划图，如图2所示。

图2 项目里程碑计划图

五、项目的工作分解结构

进行工作分解的主要目的和作用有以下几条：

（1）保证项目结构的系统性和完整性，建立完整的项目保证体系。

（2）通过结构分解，把项目分解开来，使人对项目一目了然，使项目的概况和组成明确、清晰、透明，便于观察、了解和控制整个项目，同时可以反过来分析可能存在的项目目标的不明确性。

（3）方便预见理想型的组织和相应的责任体系、毅力与目标的协调，从而使项目的形象透明，方便控制。

（4）有利于划分各单元和项目相关者之间界限，方便进行项目分解。

（5）方便与网络的建立和分析，有利于项目的控制。

本项目组在进行工作结构分解时，以项目目标体系为指导，使用头脑风暴法尽可能多的挖掘项目的工作单元，然后通过分析和总结。对该项目得出的工作分解结构如图3 所示。

六、项目的责任分配矩阵

一般而言，在完成工作分解结构后，紧接着就应该建立完整的责任矩阵，虽然在实际工作中，完成责任矩阵的建立工作并没有明确的时间约束。但在项目中，如果缺乏清晰的工作指派和分配，不但无法保证项目任务的按时完成，同时也使每个团队成员都不能清晰地说明他们当前的工作进度。

为了使项目团队成员清晰地了解项目中每一个任务的责任承担情

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