08国际工程项目风险管理案例分析

关于风险的案例分析

Ｆ器謦。特别策划

国际工程项目

风险管理案例分析

在国际工程项目中．风险管理的重点是成本、进度、质量、健康／安全，环境ｆＨＳＥ）和资源供应等风险。本文重点介绍成本超支和Ｉ期延误风险的管理．并结合案例进行分析。

成本超支和工期延误风险

对于施工项目．承包商绝对不能低估所需完成的工程量和所需投八的资源【人工机械设备材料等）数量，如果低估了工程量和资源数量．以及通货膨胀或变更ｆ不管是否有业主或工程师的变更通知ｌ的影响．成本超支就可能发生。管理成本超支风险主要存在以下几方面：

人工、机械设备材抖的威本以及日常费用（包括维护与更换Ｊ瑾本ｌ；相关法律法规规定的费用；贷款的利息支付．应上缴的地方和国家税收；变更及索赔；通货膨胀、工资上涨以厦重要进口物资的汇率波动；处理建筑垃圾和受污染土地的费用；现金流Ｃ资金的减少、如周转不灵，就会影响分包商和供应商的Ｉ作状况】：不必要的或过高的施工保函或担保；雇佣了不得力的分包商；不充分的现场调查等。

项目没有在台同规定的蝗工日期前完成（考虑经协商同意或通知的工期延长）就是工期延误．该风险与施工合同条款密切相关．如果是由于承包商的失误造成工期延误，承包商

就需要支付违约赔偿金或罚金。施工阶段特别是施工前期导致工期延误的主要原因有：

合同不公平，台同管理不规范，设计或图纸的错误、变

在国

中，承包商风险管理的好坏直接关系到企业的盈亏。

更五误、延话品叮捏下）

的过失、恶劣的天气．来预计到的现场蚓情况、施工方法或设备选择错误、争端、机械设备或事故、规划许可或审批延误。

万方数据２０３５｛２Ｎ≈＊２３４自４０　Ｉ＿Ｉ±＿睢１

关于风险的案例分析

成功塞倒：某公司实麓伊朗薹大坝嘎目

我国某公司在承包伊朗某太埙项目时，风险管理比较到位．成功地完威了项目并取得较好的经济和社会效益。下面对该项目从几个主要方面进行分析

台同管理；该公司深知台同签订、管理的重要性．专

门成立了台同管理部．负责合同的签订和管理在台同签订前．该公司认真研究并吃透了合同．针对原合同中的不合理条款据理力争．获得了有利的修改。在履行台同过程中．则坚决按照台同办事．园此．项目进行得非常顺利．这也为后来的威功索赔提供了条件。

融资方案：为了避免利率波动带来的风险．该公司委托国内的专业银行傲保值处理．避免由于利率波动带来风险。因为是出口信贷工程承包项目．该公司要求业主出资部分和还教均以美元支付．这既为我国创造了外汇收入．又有效地避免了汇率风险。

工程保险：在工程实施过程中．对一些不可预见的风险．该公司通过在保险公司投保工程一切险，有效避免了工程实施过程中的不可预见风险．并且在投标报价中考虑了合同额的６％作为不可预见费。

进度管理：在项目实施过程中．影响工程进度的主要是人．财、物三方面因素。对于物的管理，首先是选择最台理的配置．从而提高设备的效率：其发是对设备采用强制性的保养、维修．从而使得整个项目的设备完好率超过７９０％．保证了工程进度。由千项目承包单位是成建制的单位．不存在内耗．因此对于人的管理难度相对小；同时项目部建立了完善的管理制度．对员工特别是当地员工都进行了严格的培训．这大大保证了工程的进度。

设鲁投入：项目部为了保证施工进度．向项目投人了近２亿元人民币的各娄大型旌工机械设备．其中包括挖掘机１４台、推土机１２台、４５ｔ自卸汽车３５台、２５ｔ自卸汽车１０台装卸机７台、钻机５台和振动碾６台等。现场进驻各娄技术干部、工长和熟练工人约２００人．雇佣伊朗当地劳务５５０人，

成本管理：对于成本管理．项目部也是牢牢抓住人财、物这三个方面。在人的管理方面．我国承包商牢牢控制施工主线和关键项目．充分利用当地资源和施工力量，尽量臧少中国人员。通过与当地分包商台作．减少中方投入约１２００万一１５００万美元。在资金管理方面．项目部每天清算一攻收＾支出．以便对成本以厦现金流进行有效掌控。在物的管理方面．选择最合理的设备配置．加强有效保养、维修．提高设备的利用效率。项目部还特别重视物流工作．并聘用

万　

方数据拿黔

榔制

专门的物流人员，傲到设备材料到港就可以得到清关．并能很快应用在工程中，从而降低了设备材料仓储费用

质■管理：该项目台同采用ＦＩＤＩＣ的ＥＰＣ范本台同．项目的质量管理和控制主要依照该台同．并严格按照台同框架下的施工程序操作和施工。项目部从一开始就建立了完整的质量管理体制．将麓工质量与效益直接挂钩．奖罚分明．有效地保证了施工质量。

ＨｓＥ管理安全和文明施工有利于树立我国公司在当地的良好形象，因此该项目部格外重视．并自始至终加强安全教育．定期清理施工现场；同时为了保证中方＾员的安全．项目部还为中方人员购买了人身保险。

黼管理：为了加强对项目的统一领导和监管．怫调好合

作单位之间的利益关系．该公司成立了项目领导小组．由总公司海外部、分包商和设计单位的领导组成．这也大大增强了该公司内部的沟通与交流。而对于当地雇员．则是先对其进行培训．使其能很快融人到项目中．同时也尊重对方．尊重对方的风俗习惯，以促进中伊双方人员之间的和谐。

人员管理：项目上中方人员主要是中、高层管理人员．以厦各作业趴主要工长和特殊技工；项目经理部实行聘任制．按项目的施工需要随进随出．实行动态管理。进人项目的国内人员必须经项目主要领导签字认可．实行一』、多

岗、一专多能．充分发挥每一个人的潜力．实行低基本工资

加效益工资的分配制度。项目上．机械设备操作手、电工、焊工、修理工、杂工等普通工种则在当地聘用．由当地代理成批提供劳务．或项目部直接聘用管理。珏目经理部对攘下的四个生产单位Ｉ即施工队）实行目标考核、独立核算．各队分配和各队产值、安全、质量、进度和效益挂钩．奖勤罚懒，拉开差距．鼓励职工多劳多得．总部及后勤＾员的效益工资和工作目标及各队的完成情况挂钩。

分包商管理：该项目由该公司下属全资公司某工程局为主进行施工，该工程局从投标阶段开始．即随同并配合总公司的编标．考案现场．参与同业主的台同谈判和旋工控制同布置．编制详细的旋工组织设计等工作．对于项目了解比ｊ奎深入。该工程局从事国际工程承包业务的技术和管理实力比较雄厚．完全有能力完成受委托的主体工程旌工任务。同时该公司还从系统内抽调土石坝麓工方面具有丰盲经验的专家现场督导．并从总部派出从事海外工程多年的人员负责项目的商务工作。其台作设计院是国家甲级勘测设计研究单位．具有很强的设计能力和丰富的设计经验。分包商也是通过该项目领导小组进行协调管理。

２∞Ｂ４２月§＊２＂Ⅻ＃１２１躅ｌ

４１

关于风险的案例分析

乍黔㈣劁

失败案倒：纂联合体承毫非洲公路项目

我国某工程联合体ｌ某央企十某省公司ｌ在承建非洲某公路项目时，由于风险管理不当．造成工程严重拖期．亏损严重．同时也彰响了中国承包商的声誉。该项目业主是该国政府工程和能源部．出资方为非洲开发银行和该国政府．项目监理是英国监理公司

在项目实施的口年多时间里．中方遇到了极大的困难．尽管投＾了大量的人力、物力．但由 …… 此处隐藏：3467字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……