供应商与出租人的战略联盟如何提高彼此竞争力

2014-2015-1国际经济合作期末考试

姓名 莫琼 学号 2012110441 任课教师：刘欣

评分组成 项目应得分 项目实得分 合计 100 基础理论 数据资料 学术规范 逻辑 语言表达 30 30 20 10 10 从战略联盟浅谈供应商和出租人

如何提高彼此竞争

所谓战略联盟，指的是两个或两个以上的企业为了一定的目的或

实现战略联盟，通过一定方式组成的优势互补、风险共担、要素双向或多向流动的松散型组织，战略联盟是自发的，联盟各方保持着原有企业的经营独立性，具有边界模糊、运作高效、机动灵活等特点。战略联盟( Strategic Alliance) 最早是由美国DEC 公司总裁简·霍兰德和管理学家杰·奈格尔首先提出的。 1战略联盟产生的直接原因是企业为了降低营销成本、提高生产效率、开拓新市场、获得新技术,包括寻求额外的资金来源等等。

因此，在全球租赁业亟待寻求新的发展突破点的今天，供应商与出租人结成战略联盟也应此运而生。美国在融资租赁领域方面的著名租赁专家约翰C·戴恩认为“战略联盟”的出现是国际融资租赁

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谢海, 赵志泉. 跨国战略联盟的经济学释义[ J] . 生产 力研究, 2005( 8) : 13- 15.

发展的重要趋势，他指出：“当前一些战略合作伙伴的出现正在改变着全球租赁工业的面貌，例如通用电器（GE）财务公司与一些包括通用数据公司等不同的制造商的联合，纽科信用集团与戴尔电脑公司、英特尔公司的合资公司，力图建立戴尔公司及英特尔公司的金融服务体系。还有，戴那商业信用公司（现在的海勒金融公司）还与康柏公司建立了合资公司，即康柏金融公司，最近，索尼电器公司与海勒金融公司宣布合作成立索尼金融服务机构。这些战略伙伴（的出现）反映了这样一种事实：双方——制造商和金融公司——需要紧密联合，归因于它们经营的规模以及在法规、货币和流通等因素随领土变化的全球不同的市场中经营中的金融困境。而且，这些公司经常需要一种适应全球不同市场挑战的‘全面解决方法’。” 2

同样地，著名租赁专家阿曼波先生在考察了租赁业的发展趋势

时，得出结论：“八十年代开始，租赁公司与设备制造商、供应商的关系发展的最新标志是融资人——制造商、供应商联合体的显著变化”。他指出：“金融公司、制造商、供应商之间的战略联盟是当今全球租赁业中最强劲的趋势，也是对七十年代融资人与制造商各自为战的风格的否定。”从他的说法中，我们不难看出，融资人与制造商的合作共赢将成为现今租赁业发展的方向。阿曼波先生同时还指出：“当今全球市场的融资不仅是为了支持销售，制造商和销售商力图与他们的最终用户保持不断的关系，为了下一次这些用户再能选择他们来购买设备。租赁伙伴在这一关系中能发挥重要作用，它可

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Sudhir P. Amembal: 《 International leasing: the complete Guide 》Volume one, P247--248. By Amembal and Associates. U.S.A .

以在进入市场方面发挥积极作用。”3

仿佛像被证明一样，当今的国际租赁业中供应商与出租人之间的战略联盟出现的次数越来越频繁，且发展势头越来越迅猛。以纽科租赁公司与戴尔的的合作为例，纽科公司如何为承租人提供融资租赁服务？比如，当戴尔的销售人员听说有用户不能够一次性拿出所有购买某款大型设备的资金，或者有意使用分期付款的方式来购买时，马上就会通知派驻在戴尔的纽科公司销售人员，这时大家可以商讨出一个各方都可接受的租赁方案。随后，纽科会分析用户的信用情况并迅速做出信贷决定：如果可行就与用户签订租赁合同，同时与戴尔签订购买合同；之后纽科会将购买该设备的全部资金打入戴尔账户，而只是分阶段向用户收取租金。到租期结束时，用户可以选择退回、续租或按公平市价（或事先约定的名义货价）留购设备。通过供应商融资，三方都取得了好处：对用户来讲，无疑可以减轻一次性固定资产投入压力，把现金流变得好看些；对设备供应商来说，则可以多出一种付款方式，吸引到更多的客户而不影响自己的收入；而对纽科来说，分阶段交纳的租金总和减去预先的设备购买金额，即为它的利润。“每个设备供应商都遇到同样的问题，就是怎么把设备卖给不愿意一次性付账的顾客。”纽科公司的总经理李思明向记者解释说。因此，各个设备供应商都先后成立自己的融资部门，但是，做租赁需要的资金量非常大，还要有专门的租赁销售的人才，很多公司都感到不适应。到1990年代，各公司纷纷将自

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Volume one P245-248.

己的融资部门外包了出来，同时选择自己信得过的租赁公司作为自己的合作伙伴，像北电选择了GE金融，像戴尔选择了CIT。加拿大的纽科公司则因全部收购下AT＆T金融部门的股份，获得了像思科、AVAYA等众多公司的青睐。

正如纽科租赁公司一样，这种新型的战略合作同时对供应商和出租人来说都是一个相当值得把握的机遇。那么，这两者在实际业务中是如何进行操作？我们可以从仲利国际租赁公司的供应商战略操作流程中来具体了解这一过程：

一． 供应商策盟操作流程

由图中的流程，可以看出这种联盟下的优点有：1.提供平台，协助供应商提高成交量，及满足客户资金需求。 2. 单一窗口，专人服务 。3. 协助供应商迅速评估客户资质并尽力提高成交率 。4. 避免因自行承做而产生的负债比过高及应收账款风险。5. 帮助供应商汇整及更新市场动态 。6. 定期回馈供应商客户状态变化信息 。7. 帮助供应商回应客户除购买设备外的其它资金需求。从具体案例上看，当某板金业供应商计划快速拓展中国市场以增加其市场份额，

但又担心自行承做按揭会增加财务负担及应收账款风险。经与仲利国际接洽后，采用供应商战略合作模式，核准1亿5千万额度。由供应商营销部专门负责人协调仲利国际所有分公司全力配合该供应商，迅速评估、明确回应每笔案件。该负责人亦会主动解决各方疑问及困难，使供应商及客户得到最佳配合。通过此供应商策盟操作模式，从2010年到2011承作之设备台数已超过200台，仲利国际帮助供应商促进成交量、增加其约30%营业额，成功扩展其目标市场份额。尤其在华北，其品牌等级也因此大幅提升。

从上述例子，我们不难看出，战略联盟的建立不仅为供应商和出租人现下的利益谋求利润最大化，更为彼此提供了可持续发展的机会。从长远看来，供应商和出租人的联盟不仅使彼此获得了效益，提供了效率，更重要的是建立了信息交流的平台，实现资源共享，优势互补，从而提高彼此的竞争力，这正是建立战略联盟要达到的目标。