业务流程重组的背景与内涵(BPR).doc(4)

生产不稳定

产量下将

员工士气消沉

人力资源管理成本上升

企业的近期利润不足

那么企业就不得不提高警觉， 反思其重建的全部过程， 寻找失败的原因， 对症下药。

BPR失败的原因和忠告

1、误择重建的时机和条件

企业并不总需要进行彻底的重建。实施BPR虽是高收益的项目，但也伴随着巨大的风险， 因此必须明确企业重建的动机， 选择好企业重建的最佳时机。 通常有如下三种情况： 企业陷入困境，营业额和市场占有率大幅度下降，产生严重的亏损现象， 面临生存危机， 这时， 员工配合意愿强， 愿意为重建承担额外的工作负担。 趁主要竞争对手进行重建之际，进行本企业重建，以超过对手成为标竿。 企业预感到某项新科技的产生足以改变市场的竞争规则时，运用此项新规则，进行流程重建，以创造竞争优势。

2、误择流程重建的环节

流程重建不能全线出击，必须首先分析全部作业流程，选择存在问题最突出的环节或核心环节进行重建， 而如何确定这样的环节， 是件艰苦的工作。 在具体分析时，必须考虑如下问题：

这项流程是否已经成为企业发展的“瓶颈”？

这项流程重建后能否解决企业面临的危机？

这项流程重建成功的概率有多大？

这项流程重建失败的后果有多严重？

3、忽视自上而下的领导和自下而上的变革

企业重建，必须由权威领导，由他对整个过程负有自上而下的责任；而同时， 作为一个团队运作， 除了需要有最高主管的领导之外， 还需要全体员工主动的、创造性的合作。

4、错误理解IT在BPR中的角色

将BPR等同于IT是错误的， 而忽视 IT 的作用也是错误的。 信息技术的真正价值在于它提供了必要的工具和手段， 使得人们有能力打破传统的管理规则， 创造出新的工作方式，从而给企业带来活力。

5、BPR的不成熟

至今，BPR只是一种思想，而不能称之为理论。因为作为一种革新理论，BPR还远未成熟， 对 BPR 内在机理和本质规律的深程度的认识还远未建立。 而且，先进的理论， 革命性的思想并不足以带来实践的成功。 方法体系不健全， 分析工具不得力，都是阻碍BPR在实践中取得成效的因素。因此，目前迫切需要建立BPR的方法体系， 研究 BPR 的实施策略， 包括开发 BPR 流程分析模型及规范化程序， 构造 BPR 组织体系与管理结构等， 这是指导 BPR 项目成功实施的基础， 也是BPR理论走向成熟的需要。

BPR最大的特点是“根本性”和“彻底性”， 同时也构成了它自身无法克服的缺陷。如果企业将BPR作为其管理革命的唯一方法，那它往往会失败。即时管理（JIT,Just in time） ， 其实质是保持物质流和信息流在生产中的同步，实现以恰当数 量的物料，在恰当的时候进入恰当的地方，生产出恰当质量的产品。 这种方法可以减少库存， 缩短工时， 降低成本， 提高生产效率。 为实现这一目标， JIT 主要强调两点： 其一， 消除所有浪费。 其途径是， 排除不能给企业带来附加价值的各种因素， 如生产过剩、 在制品积压、 废品率高、 人员利用率低、 生产周期长等。 JIT 认为只有在必要的时候， 按必要的数量生产必要的产品才能消除上述生产中形成的各种浪费。 其二， 强调在现有基础上持续地强化与深化，不断地进行质量保持和质量改进工作，逐步实现不良品为零、库存为零、浪费为零的目标。 尽管绝对为零是不可能达到的， 但是 JIT 就是要在这种持续改进中逐步趋近这一目标。

其实， BPR 和 JIT 的目的都是为使企业获得全面质量提高。它们的关系如下：一方面， 企业不能单纯地实施 JIT， 因为在给定的时点上， 当量变达到一定的数量级时， 再进一步的持续性改进所花费的成本将是巨大的。 这时， 企业就必须实施彻底的流程重组。

另一方面，企业在实施BPR的同时也必须注意持续性改进，因为：

1.流程重组之后， 必须经过一段时间的调整与改进， 才能达到和谐统一。 实施BPR企业犹如完成一次质的飞跃，如何巩固这一成果，还需量的积累。

2.JIT的作用不可低估。 尽管在一个特定的时间内，持续性的改进只能获得5%－10%的提高， 但正是由于它的“持续性” ， 这种看似不起眼的改进， 经过一次次的积累，其结果将是惊人的。

3.一个企业中有不同层次的雇员， 他们的素质和位置不同， 对他们的要求也有所不同。 对于处于企业决策层的高级职员， BPR 的思想将带来大规模的重新设计(Large-scale Redesign) ， 而对于企业的多数员工而言， BPR 思想则转化为小规模的逐步改进(Small-scale Improvement)。

总之， 以上六点是导致 BPR 失败的主要原因， 前四点固然重要， 但 BPR 的不成熟性和其固有缺陷也正逐渐引起人们的重视， 目前许多学者都致力于这方面的研究，希望建立起一套系统、实用的方法体系来促成BPR由理论到实际的转变。

BPR 的定义

-------------------------------------------------------

BPR 概念的产生

BPR 是当前管理学领域非常有争议的话题， 支持者声称 BPR 是恢复美国竞争力的惟一途径， 并将取代工业革命， 使之进入重建革命的时代， 而反对者则提出了实施 BPR 的失败率高达 70％。

1990 年著名管理学家 Michael Hammer"Reengineering Work：

Don' t Automate， But Obliterate " 一文中首次提出了 BPR 的概念。 1993 年， Michael Hammer 和 James Champy 在"Reengineering TheCorporation" 一书中正式对 BPR 做了如下定义： 企业流程再造工程是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建， 其目的是在成本、质量、 服务和速度等方面取得显著的改善， 使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer) 、 竞争(Competition) 、 变化(Change) 为特征的现代企业经营环境。 此外， 还有许多学者对 BPR 作了不同的定义，经 Grover(1993) 整理如下表(见下表) 。

企业再造

-------------------------------------------

企业再造也译为“公司再造” 、 “再造工程” （ Reengineering）。它是1993 年开始在美国出现的关于企业经营管理方式的一种新的理论和方法。所谓“再造工程” ， 简单地说就是以工作流程为中心， 重新设计企业的经营、 管理及运作方式。 按照该理论的创始人原美国麻省理工学院教授迈克· 哈默（M· Hammer） 与詹姆斯· 钱皮（J· Champy） 的定义， 是指“为了飞越性地改善成本、 质量、 服务、 速度等重大的现代企业的运营基准， 对工作流程（businessprocess） 进行根本性重新思考并彻底改革” ， 也就是说， “从头改变，重新设计” 。 为了能够适应新的世界竞争环境， 企业必须摒弃已成惯例的运营模式和工作方法， 以工作流程为中心， 重新设计企业的经营、 管理及运营方式。

一、企业“再造工程”产生的背景

企业再造理论的产生有深刻的时代背景。 2O 世纪 6O、 7O 年代以来， 信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化， 而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着严峻挑战。有些管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战：

(1) 顾客（Customer） ——买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。 竞争使顾客对商品有了更大的选择余地； 随着生活水平的不断提高， 顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。

(2)竞争（Competition） ——技术进步使竞争的方式和手段不断发展， 发生了根本性的变化。 越来越多的跨国公司越 …… 此处隐藏：4192字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……