业务流程重组的背景与内涵(BPR).doc(2)

企业经营过程重组（Business Process Reengineering 简称 BPR） 是当前国内管理学界和实业界密切关注的热点课题之一。 它为企业经营管理提供了一种全新的管理思想和思维方式。 目前公认的定义是： 对经营过程进行彻底的反思和根本性的改变， 使企业在成本、产品质量、服务和运作速度关键部分上取得显著提高以适应市场需求。 嘶柿言酸惋锲叉盾

BPR的驱动力

企业战略和过程理想模式驱动， 顾客需求驱动。 在企业经营过程重组中连接企业战略和企业过程的桥梁是过程的理想模式， 而过程的理想模式是对未来过程应该如何运作以及运作程度的具体描述。 Davenport 明确指出： “过程创新必须在企业战略范围之内， 并以未来过程的理想模式作指导， 一个明确的战略提供了过程创新的内容和实现它的动机，不可能在没有明确的方向下完成彻底的改变。”

同时， 只有对急剧变化的市场做出快速反应。 才能有效的提高顾客满意的产品和服务，它是BPR的另一个驱动力---顾客驱动力。

BPR的使能器

信息技术和人与组织管理是企业过程变化的使能器， 同时又是过程变化的执行者。 在过程的变化过程中，必须使信息技术、人力资源与组织管理有效协调，才能有效地促使BPR成功实施。

业务流程重组的原则

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BPR是对现行业务运行方式的再思考和再设计，应遵循以下基本原则：

1. 以企业目标为导向调整组织结构

在传统管理模式下， 劳动分工使各部门具有特定的职能， 同一时间只能由一个部门完成某项业务的一部分。 而 BPR 打破了职能部门的界限， 由一个人或一个工作组来完成业务的所有步骤。 随着市场竞争的加剧， 企业需要通过重组为顾客提供更好的服务，并将BPR作为发展业务和拓宽市场的机会。

2. 让执行工作者有决策的权力

在ERP系统的支持下， 让执行者有工作上所需的决策权， 可消除信息传输过程中的延时和误差，并对执行者有激励作用。

3. 取得高层领导的参与和支持

高层领导持续性的参与和明确的支持能明显提高BPR成功的概率。 因为 BPR是一项跨功能的工程， 是改变企业模式和人的思维方式的变革， 必然对员工和他们的工作产生较大影响。 特别是 BPR 常常伴随着权力和利益的转移， 有时会引起一些人， 尤其是中层领导的抵制， 如果没有高层管理者的明确支持， 则很难推行。

4. 选择适当的流程进行重组

在一般情况下， 企业有许多不同的业务部门， 一次性重组所有业务会导致其超出企业的承受能力。 所以， 在实施 BPR 之前， 要选择好重组的对象。 应该选择那些可能获得阶段性收益或者是对实现企业战略目标有重要影响的关键流程作为重组对象， 使企业尽早地看到成果， 在企业中营造乐观、 积极参与变革的气氛，减少人们的恐惧心理，以促进BPR在企业中的推广。

5. 建立通畅的交流渠道

从企业决定实施BPR开始， 企业管理层与职工之间就要不断进行交流。 要向职工宣传BPR带来的机会， 如实说明 BPR 对组织机构和工作方式的影响， 特别是对他们自身岗位的影响及企业所采取的相应解决措施， 尽量取得职工的理解与支持。 如果隐瞒可能存在的威胁， 有可能引起企业内部动荡不安， 从而使可能的威胁成为现实。 BPR 思想是一种着眼于长远和全局， 突出发展与合作的变革理念。

归纳起来有如下原则：

*组织结构应该以产出为中心，而不是以任务为中心。这条原则是说应该由一个人或一个小组来完成流程中的所有步骤。 围绕目标或产出而不是单个任务来设计人员的工作。

*让那些需要得到流程产出的人自己执行流程。过去由于专业化精密分工，企业的各个专业化部门只做一项工作， 同时又是其它部门的顾客。 例如会计部就只做会计工作， 如果该部门需要一些新铅笔就只能求助于采购部， 于是采购部需要寻找供货商， 讨价还价， 发出订单， 验收货物然后付款， 最后会计部才能得到所需的铅笔。 这一流程的确能完成工作， 并且对于采购贵重货物的确能显示出专业化采购优势， 但是对于铅笔这类廉价的非战略性物品， 这一流程就显得笨拙而缓慢了，并且往往用以采购的各项间接费用竟会超过所购产品的成本。现在有了信息系统， 一切变得容易了。 通过数据库和专家系统， 会计部可以在保持专业化采购所具优势的条件下，自己作出采购计划。

当与流程关系最密切的人自己可以完成流程时， 大大消除了原有各工作组之间的摩擦， 从而减少了管理费用， 但是这并不意味着要取消所有的专业部门的专业职能，例如对于企业主要设备和原材料，还是需要由采购部门来专门完成的。具体如何安排，还是要以全局最优为标准的。

*将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中去。过去大部分企业都建立了这样一些部门，它们的工作仅仅是收集和处理其它部门产生的信息。 这种安排反映了一种旧思想，即认为低层组织的员工没有能力处理自己产生的信息。而今伴随着IT的运用和员工素质的提高，信息处理工作完全可以由低层组织的员工自己完成。

福特公司就是个很好的例子。 在旧流程中， 验收部门虽然产生了关于货物到达的信息， 但却无权处理它， 而需将验收报告交至应付款部门。 在新流程下， 由于福特公司采用了新的计算机系统， 实现了信息的收集、 储存和分享， 使得验收部门自己就能够独立完成产生信息和处理信息的任务，极大地提高了流程效率，使得精简75%员工的目标成为可能。

*将各地分散的资源视为一体。集权和分权的矛盾是长期困扰企业的问题。集权的优势在于规模效益， 而缺点是缺乏灵活性。 分权， 即将人、 设备、 资金等资源分散开来， 能够满足更大范围的服务， 但却随之带来冗员， 官僚主义和丧失规模效益的后果。有了数据库，远程通信网络以及标准处理系统，人们不再为"鱼和熊掌不可兼得"而伤透脑筋，企业完全可以在保持灵活服务的同时，获得规模效益。 总公司与各制造单位使用一个共同的采购软件系统， 各部门依然是订自己的货， 但必须使用标准采购系统。 总部据此掌握全公司的需求状况， 并派出采购部与供应商谈判， 签订总合同。 在执行合同时， 各单位根据数据库， 向供应商发出各自订单。 *将并行工作联系起来， 而不是仅仅联系他们的产出。 存在着两种形式的并行，一种是各独立单位从事相同的工作;另一种是各独立单位从事不同的工作， 而这些工作最终必须组合到一起。新产品的开发就属于后一种的典型。并行的好处在于将研究开发工作分割成一个个任务， 同时进行， 可以缩短开发周期。 但是传统的并行流程缺乏各部门间的协作， 因此， 在组装和测试阶段往往就会暴露出各种问题， 从而延误了新产品的上市。 现在配合各项信息技术， 如网络通信、 共享数据库和远程会议， 企业可以协调并行的各独立团体的活动， 而不是在最后才进行简单的组合， 这样可以缩短产品开发周期， 减少不必要的浪费。 *使决策点位于工作执行的地方，在业务流程中建立控制程序。在大多数企业中，执行者、 监控者和决策者是严格分开的。 这是基于一种传统的假设， 即认为一线工人既没有时间也没有意愿去监控流程， 同时他们也没有足够的知识和眼界去做出决策。 这种假设就构成了整个金字塔式管理结构的基础。 而今， 信息技术能够捕捉和处理信息， 专家系统又拓展了人们的知识， 于是一线工作者可以自行决策，在流程中建立控制， 这就为压缩管理层次和实现扁平组织提供了技术支持。 而一旦员工成为自我 …… 此处隐藏：4530字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……