HW引导客户需求,降低运作成本[1]

HW引导客户需求，降低运作成本

作者信息：

1.1 案例意义

无线项目中，网规人力资源的消耗对项目的运作成本影响巨大。尤其是大项目交付阶段，如果客户需求管理不当，项目的人力成本及相伴的物力成本会急剧膨胀。如何使网规部门从消耗漩涡变为“利润中心”呢？在本案例中，网规TL通过谈判、引导，降低了客户需求，极大的削减了工作量，从而减少了对人力、物力的消耗，最终降低了运作成本。

1.2 项目背景

I国R项目华为承揽共计近9000BTS，覆盖I国八个重要邦。由于近年I国移动用户爆发式增长，R运营商面临现网的巨大压力和电信市场环境的激烈竞争，因而对KPI的要求苛刻，要求设备商提供高质量、低风险、快速建网的服务，以在竞争中取得优势。

2007年4月2日，网络正式开通，7月，基本完成4期1666个站点搬迁。

1.3 关键事件和启示

问题描述：

客户要求对每个站点进行单站优化，并通过验收。由于测试指标繁多，且优化SOW中定义过于粗糙，无形中增加了设备商的工作量。1666个站点分布在城市和农村地区，单站优化和验收意味着每个站起码跑两趟，更有甚者，5期的7千多个站点必将以此模式实施。如此大的人力物力需求，对于项目的运作成本和交付进度影响重大。华为网规TL岂能耽于现状。

分析与对策：

从客户角度出发，100%站点优化和验收能更好的保证网络质量，客户投入小。但对于华为来说，情况却不容乐观，我们从以下几点来分析。

1） 需求合理性分析

Impossible。对4、5期近9000 BTS进行每个站点优化和验收，工作量巨大，几乎不

可实施；

Unnecessary。全网已有话统KPI验收标准，基站侧有BSS验收标准，没必要再对每

站点进行RF部分优化验收，且在SOW中，规划由客户完成，华为仅保证网络KPI，在KPI达标情况下，华为不对覆盖优化负责。在基站正式开通之前，可以通过工程队现场拨测、后台监控切换、发射功率、驻波比、RSSI等，达到单站测试的目的。

2） 风险分析

对客户的影响：优化和验收都需要时间，将严重影响其商用计划。I国近几年移动

用户呈现爆发式增长，在竞争激烈的电信环境下，“抢占先机”是制胜的法宝； 对华为的影响：工作量巨大，成本太高，影响交付进度，难以实施。如果4期如此，

5期量照旧，客户的期望值也会膨胀。

网规项目面临着这高运作成本该如何处理呢？

1. 把握原则、制定底线

业界一般按一定比例进行BTS AT的RF部分验收，不对所有BTS进行验收的，作为业界通用做法，以友商为例，引导客户。以多大比例进行验收呢？谈判前，经过网规团队内部讨论，我们以5％的站点比例作为底线。

2. 折中方案

农村地区站点稀疏，网络结构相对简单，电磁环境比较纯净，优化侧重覆盖，建议

取消农村地区单站优化，改为以cluster方式折中完成，以保证网络质量，节省时间。 网规向客户提供两个报告：路测报告和AT报告，路测报告内容涵盖常用的误帧率、

接入成功率、掉话率，与AT重复的内容，建议在AT报告中删除；

扇区容量测试的是设备的性能，建议选取一个环境纯净的站点进行一次性测试，不

在全网进行。

3. 借助高层力量

项目组例会上，网规提出关于单站优化和验收存在的问题，并站在客户角度提出华为的建议和对策，获得了PM/PD的支持。同时，PM/PD共享了一个有用的信息：客户CTO认为只要网络commercial launching了，就不用再有什么验收了，这在后续与客户网优负责人谈判中起到了一定的推动作用。

处理结果：

与客户谈判引导，细化SOW，减少工作量。同时调动和利用客户资源，取得如下成果： 基站验收

通过谈判引导，客户逐步接受了我们的观点：从初始所有站点AT，到全网5%站点AT，最后每个BSC只选一个站点AT。4期1666个站，每站点节约成本100USD，共计16万USD，若5期延续，则节省70万USD，如此算来，共计86万USD。

单站优化

客户同意4期项目取消农村地区单站优化，改为以Cluster方式折中完成。从而提升了效率，降低了成本，预计可节省15万USD。

测试指标

通过多次与客户网规负责人沟通和邮件确认，删除了4个与路测报告重复的指标项，3个容量测试指标项改到特定站点进行，避免了重复劳动。

1.4 发散思考

这次优化验收的成功引导，极大的减少了工作量，节省了大量人力和资源。作为客户需求管理的成功案例，有以下几点经验与大家共享：

1） 客户的期望和需求总是无尽的。过犹不及，太过周到的服务反而会提高客户期望值，

造成后续工作被动；有些运营商对网规网优不甚了解，保险起见提出大堆需求，有些运营商对设备商不信任，故意设置陷阱，考验专业化程度；这时一味地承诺“满足”只会适得其反，因此网规TL应熟悉游戏规则，把握尺度，不盲从，敢于Say no；

2） 对客户的需求，TL应及时知会网规经理/PM，评估对项目的影响，决定是“执行”

还是“拒绝”，如果拒绝，要站在客户角度，引导客户接受我们的方案。同时，谈判是一个博弈的过程，谈判前项目组内应有清晰的目标，统一的口径，明确的底线，以提高胜率；

3） 网规接触到的客户层面有限，在客户引导和问题推动上，可适当借助高层的力量，

找准客户的决策链，自上而下解决问题。

4期在单站优化和验收的成功引导，为后期网优工作开展打好基础，5期7000多个站点以

此模式交付，避免了成本的进一步膨胀。进一步来说，如果4期进展顺利，在5期中可以继续引导客户仅选部分样点BSC做单站优化和验收，甚至干脆取消，这对于运作的成本的贡献将更加巨大。所以，需求管理，不妨作为我们的核心策略。