绩效考评和薪酬管理(DOC 7页)

绩效考评和薪酬管理

第6讲 绩效考评与薪酬管理

一 、绩效考评在人力资源管理中的地位

企业战略

人员招募 和甄选

工作分析

组织文化

绩效管理与考评

薪酬管理

接班计划

管理潜能 评估

生涯规划

培训计划

绩效考评定义：

完成企业战略目标最有效的控制系统。

1.目标设定

目标设定的原则:

（1）少和焦点

（2）S.M.A.R.T. ：specific明确的, measurable可衡量的, actionable可行动的, realistic务实的and time-bound时间制约与经营战略联结（4）每年设定，每季修正 2.每季定期回馈

3.年度考评回顾

二、 绩效考评的类型

以员工特性为基础的考评：考评员工的个性或个性特征

以员工行为为基础的考评：员工在一个工作岗位上具体、较为明确的行为表现

以员工的工作结果为基础的考评：测量与员工工作有关的“底线”，或者说员工已完成的一项工作能产生的效益

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工作绩效的类型：

三、绩效考评体系的建立

1.考评指标设计

（1）结构三要素：考评要素、考评标志、考评标度 （2）考评要素：

客观要素：数量、时间、质量、结果等（测定式标志） 主观要素：工作难度、重要性、适合程度等（评定式标志） 主客观要素：能力测验、抽样调查、试验结果等 （3）考评标志分类

评语短句式 设问提示式 方向指示式

（4）考评标度分类

数量式 等级式 量词式

2.权重设计（加权、赋分、计分）

1）加权：用于区别不同项目的重要性与价值导向 ——绩考的倾向性

2）赋分：常由于某些背景项目，如学历、专业等 ——记入额外因素

3）计分：常用于纪律项目检查，如迟到、缺席等 ——记入偶发因素

3.有效绩效考评系统的标准 （1）设计指标体系标准的效度 （2）设计指标体系标准的信度 （3）无偏差

（4）有效工作绩效考评系统的标准

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4．影响考评的因素： （1）考评者的判断 （2）与被评者的关系 （3）考绩标准与方法 （4）组织条件

（5）考绩中常见的心理弊端

四、绩效考评的方法

1.书面评估法——适用于经营部门 2.排列评估法 3.评语法

4.目标管理法——适用于阶段性工作，如项目管理、研发、经营活动 5.标准评分法——适用于管理者 6．KPI考核与360度平衡计分法 （1）KPI考核

KPI即关键绩效指标（KPI Key Performance Indicator ）体系，是绩效管理、目标管理、组织设计乃至战略管理的依据

①如何构建KPI体系

首先，明确公司的愿景目标，

其次，要达成公司的愿景，哪些结果领域是最为关键的？要从中归纳出公司的关键结果领域（KRA KEY Result Area）。

第三，明确KRA后，就如何衡量这些关键的结果领域，从而得到公司的KPI，然后再将公司的KPI分解到各部门或责任中心。

②如何应用KPI体系

简单的公式：目标=指标+时间 +程度 （2）360度平衡计分法

发明人：哈佛商学院教授罗伯茨.卡普兰和复兴全球战略集团（管理咨询公司）总裁大卫.P.诺顿。

平衡计分法从四个重要方面来观察企业： 1）顾客如何看我们 （满意度）——顾客角度 2）我们必须擅长什么

（流程）——内部角度3）如何持续创造价值

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（成长性）——创新于学习角度4）如何满足股东

（财务）——财务角度（3）从绩效评测看，平衡计分法的优点：

五、工作绩效考评的应用

（1）一种员工开发的工具 保持与提高员工绩效 改进员工绩效

确定员工的职业发展和培训需要 完善组织决策

推动组织发展实现组织目标提供科学依据 （2）一种管理的工具 将员工绩效与奖酬挂钩 评估人力资源管理的政策

六、薪酬管理在人力资源管理的地位

绩效考评

激励理论

薪酬管理

企业战略

工作分析与评估

成本预算

七、薪酬策略

法令

1. 薪酬的竞争优势(规定)

混合关系(Milkovich & Newman, 1987)

2、 薪酬的内部结构(薪酬资源的分配)

薪酬层级、各职级是否采用不同的职务评价系统以及其间的分数转换(Remick, 1984) 3、 薪酬要素的组合(薪酬资源的分配)

要素的种类组合与比例，底薪、奖金、生活成本调整方案、股票选择权等(Lawler, 1981;

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Heneman, 1985)

4、 薪酬增加的基础(薪酬资源的分配)

a) 以个人、部门、或是全公司的绩效做为基础(Kerr, 1985) b) 增加的频率、每一次增加的数量(Salter, 1973) 5、 薪酬在整体人力资源策略中的角色(薪酬资源的多寡)

a) 主导性、对等性或附属性 6、 薪酬的管理形态

a) 员工的参与程度、总公司的集权程度(Brown)

薪酬策略的决定因素

（1）企业策略：总公司，事业单位，功能级别

（2）内部环境：组织类型；内部劳动力市场；组织大小；公司获利性；劳动成本占总本；员工教育、技能、经验（年资）

（3）外部环境：法律，工会，产品市场压力，劳动市场压力，物价指数，生活成本，薪酬调查

薪酬策略与企业成长阶段的关系

八、薪酬体系设计四要素

基于技能薪酬

组织基于激励员工学习之考量，以员工的技能程度为基准所设计的薪酬

学习理论的观点：组织若希望员工不断学习新技能，则应对员工学习行为给予适当的正增强，以提高员工学习行为的出现意愿与频度。面对快速变化的市场，企业必须增加员工学习新技能的动机，形成变革的驱动力；在员工普遍具备更多技能后，员工的弹性与

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适应性将提高，变革的制约将减少。

基于绩效薪酬

组织基于激励员工努力之考量，以员工的绩效表现为基准所设计的薪酬

Vroom期望理论:员工工作动机的强弱，是取决于个体的期望程度。唯有将代理人的薪酬，设计成为绩效的函数，使代理人与委托人的利益相结合，代理人才会在自利的基础上，采取对委托人有力的行动

基于保健薪酬

组织基予外部公平性考量，以员工适当的保健需要为基准所设计的薪酬 Herzberg:薪酬只能消除不满足，而不能提高员工的满足感

基于职务薪酬

组织给予内部公平性考量，以公司内各项职务的相对价值为基准所设计的薪酬 各项职务的相对价值与薪酬相符合，避免员工因薪酬不满足而产生的怠忽行为（迟到早退、缺席），消除员工自内部比较所产生的薪酬不满足认知

九、影响薪酬设计的重要因素：任务特性两因素

任务产出变异性

任务在进行时可能会遭遇到的例外事件(Perrow,1967)

若工作的任务产出变异性较低，表示此类工作无论由谁来做？如何去做？均不会对产出结果造成太大的差异

当任务产出变异性较高时，公司比较适合采取较多的基于技能薪酬或是基于绩效薪酬；反之，公司比较适合采取较多的基于保健薪酬或是基于职务薪酬

任务价值分析性

问题分析性是指：任务所面对的例外状况，是否属于定义明确的问题，而且在寻求解决 …… 此处隐藏：1509字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……