关于加强末梢营销体系建设的思考

关于加强末梢营销体系建设的思考

随着三网融合的快速推进，竞争将更加激烈，运营商除了在网络质量和业务种类等硬性指标方面继续努力之外，能否锻造具有强大执行力的基层营销组织将是成功与否的关键。而随着城乡一体化的快速推进，很多乡镇转为街道办，组建了新型城市社区，社区营销的重要性日益凸显。传统营业厅、客户经理、社会代理渠道单兵作战的模式开始显现出不足。要实现精细化管理，实现服务深入社区，就必须建立与街道办、社区及小区物管相对应的营销服务体系，构建实体的网格组织，更加精准地对目标客户市场进行营销。 一、现状分析

1、早期为了寻求与拓展渠道，饥不择食，15%渠道年龄偏大，30%左右渠道属自有房屋，夫妻店经营，缺乏经营压力，基本靠守株待兔；

2、前几年市场空间较大，利润较高，近年来销售难度增加，积极性下降

3、为了获得高佣金，不承销不动，停止承销卖承销期间养的号 4、自有产权营业厅没有发挥龙头作用，更没有为我所用 二、末梢营销体系的构想

加快推进城区基层营销服务单元建设与运营模式，总体原则是“一个中心”、“两项变革”、“三个面向”，构建“1+4”

的基层实体作战单元。“一个中心”，即一切以客户为中心，通过构建最小的基层营销服务单元，要让身处市场一线、听得见“炮声”的人来决策，对外实现产品、业务的聚合，对内实现渠道、人员、传播等资源的聚合。“两项变革”，即运营模式变革和组织变革。依靠组织和机制再造，打造企业的核心竞争力，超越简单的价格和酬金成本竞争。“三个面向”，即在全业务竞争和城区移动语音市场趋于饱和的形势下，为挖掘新的市场增长点，要做到面向个人、家庭、集团三个市场,力拓蓝海空间。“1+4”的基层实体作战单元，即构建以社区营销中心为核心的、贴近客户的“1+4”基层实体作战单元，将单兵作战转变为营销中心主任加社区经理、客户经理、渠道代表和营业员团队的集体协同。 新组建的城区基层营销服务单元以街道办为网格组建，是最末梢的实体生产管理单元，直接由区县分公司管辖，在业务上接受分公司市场部、集团客户部的管理和指导。 三、建设思路

1.建设的四点原则，即统一规划、虚实结合、统一建设、稳妥推进。统一规划：以街道办为网格，对目标市场的人口、经济、移动客户规模、消费、渠道网点等进行调研细分，对街道办进行定位，划分城区基层营销服务责任田。虚实结合：社区营销服务中心的规划要兼顾企业的资源，例如市场资源、组织资源的匹配，构建实体和虚拟两类营销中心。实体社区营销中心要建设独立办公场地，虚拟社区营销中心在城区分公司的本部办公。统一建设、

分类配臵资源：对社区营销中心的办公场地进行统一设计、统一装修、统一硬件配臵。同时，为提高人力资源的配臵效率，将社区营销中心按收入规模等因素，划分为A、B两类，按类别进行不同的岗位设臵。稳妥推进：按照规划建设方案进行试点，试点成功后再全面推广。

2.实施组织变革，构建基层卓越的组织架构。以城区街道办为营销网格的社区营销服务中心，主要负责区域内的非特大型的党政、集团、B类自营厅、社会渠道、社区及家庭市场和当地公共关系的管理，同时，按“责、权、绩、效”对等的原则，将资源前移，直接落地到社区营销中心。

3.实施人员优化配臵，构建适合全业务运营要求的基层营销服务单元岗位体系。根据社区营销中心的不同类别，评估各类岗位对公司全业务发展和生产经营的贡献程度，设定岗位标准职级，并充分结合企业现有的人力资源实际，实施基层营销服务单元定岗定编。

4.开展人才队伍培养，构建基层卓越的人才队伍。一是通过建设“胜任力”模型，确立城区基层营销服务单元人才选拔、培养的标准。二是按“胜任力”标准对人才进行测评及选拔，盘点基层人才，选拔的标准也明示了员工职业生涯发展的方向。三是通过建立社区营销中心主任磁化训练基地，以实战方式完成中心主任等岗位的磁化训练。四是建立管理人才库。通过基层营销中心，培养造就了一支素质优良、数量充足、门类齐全、结构合理，能

够担当重任、年轻优秀、有发展潜力的后备干部队伍，保证企业可持续健康发展。

5.实施运营管理优化，构建卓越的运营体系，满足全业务运营需要。一是通过精简流程，建立有效的信息通道，杜绝基层营销服务单元建立后管理层级增加可能带来的基层运营效率的降低；二是对社区营销服务中心主任进行充分授权，不再要求事无巨细层层上报，让社区营销中心主任具有统筹调配和整合资源的能力；三是完善系统支撑及后台支持，为决策的前移和将各项KPI指标层层细分至区县以下更小的营销服务单元提供保证；四是通过定期实施对社区营销中心的运营测评，建立了基层营销服务单元的综合效能评价体系，改变过去仅仅以区县为单位的专业指标评价；五是通过基层营销服务单元的关键岗位操作手册建设，规范各岗位员工日常工作，实现基层工作标准化、规范化地高效运转。 四、建设预期目标

1.城区基层营销服务单元的建设为基层一线的横向联动提供有力的组织保障。通过以街道办为单位的实体网格化组织的构建，改变以往以业务为主的条式管理模式带来的管理分散、步调不一致、缺乏配合协作的弊端，满足了全业务运营、家庭市场拓展、城区市场精细化管理的需要。同时，通过基层营销服务单元构建以社区营销中心主任为核心，由社区经理、客户经理、渠道代表、营业员构成的“1+4基层实体作战单元”，通过整合人力资源，充分发挥团队作战力，能够多层面、多渠道满足各个细分客户群

的需求。

2.组建以“社区经理+小区服务点+社区便利性渠道+社区直销队”的家庭市场渠道，实现了从依托代理销售为主向以社区直销为主的转变，通过社区经理流动性驻点服务和大型社区服务点的方式，变“坐商”为“行商”，填补移动营销服务在社区的空白；并通过整合自营渠道、社会渠道、社区直销队、社区便利性渠道，实现社区营销服务资源的聚合。

3.以基层营销服务单元为组织保障、以系统支撑为基础，实现以街道办为网格的营销执行落地。指标考核前移至以街道办为单元的营销服务网格，体现区域目标市场差异，下达指标更具针对性、合理性。一方面，营销活动能落实到街道办，制定的实施方案更个性化，同时能立即定位指标异常区域；另一方面，能及时发现竞争对手的动态和市场新需求，以便适时调整。