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注会《公司战略与风险管理》主观题背诵版

第一章

二、战略变革管理（掌握） （二）战略变革的动因.变化可能来自外部环境或内部环境。战略变革的主要动因：

1、外部环境的变化。2、技术和工作方法方面的变化。3、产品和服务方面变化。4、管理及工作关系的变化。5、组织结构和规模的变化。6、并购后。 （三）战略变革的种类

1、技术变革。2、产品和服务变革。3、结构和体系变革。4、人员变革。 （七）战略变革的实现

在战略变革中对人的行为的掌控是最重要也是困难的。变革的支持者、抵制者两个方面入手做好工作，克服变革的阻力，以保证战略变革的实现。 2、变革受到抵制的原因与实现障碍。

变革会对人们的境遇甚至下列领域的健康产生重要的影响：

（1）生理变化。（2）环境变化。（3）心理变化。①迷失方向。②不确定性可能导致无安全感。③无力。

基于上述的不同因素，变革会面临如下障碍： (1)文化障碍。结构惯性（惰性）是企业确保一贯性和质量的累积效果。 (2)私人障碍。①习惯②变革对个人收入的影响可能相当大。③对于未知的恐惧降低了人们学习新技能和程序的意愿和兴趣，因为他们可能缺乏自信去迎接新的挑战。④选择性的信息处理导致员工去选择应当听什么和忽略什么来判断他们的处境，从而忽略管理层对于变革的要求。 3．克服变革阻力的策略。 在处理变革的阻力时，管理层应当考虑变革的三个方面：

(1)变革的节奏。

(2)变革的管理方式。对话是有效控制抵制的方法。鼓励个人参与也是减少抵制情绪的方法。 (3)变革的范围。可以考虑采用变革范围比较小的方式

第二章 战略分析

一、宏观环境分析（熟悉） 关键要素可以分为四个方面：PEST分析：图2-1， (1) 政治和法律因素（Political）： (2) 经济环境因素（Economical）： (3) 社会和文化因素（Social）： (4) 技术环境（Technological）：

（一）政治和法律因素： 1、政治环境因素分析 （1） 所在地区和国家的政局稳定状况。 （2） 政府行为对企业的影响。

（3） 执政党所持的态度和推行的基本政策，及连续性和稳定性。 （4） 各政治利益集团对企业活动产生的影响。 3、政治法律环境因素对企业影响的特点：不可测性。直接性，不可逆性。

（四）技术环境（Technological）： 技术环境对战略所产生的影响包括：

（1） 能对市场及客户进行更有效的分析。 （2） 使社会和新兴行业对本行业产品和服务的需求增加，从而扩大经营。 （3） 可创造竞争优势。

（4） 导致现有产品被淘汰，或大大缩短产品的生命周期。

（5） 可更多关注环境保护，企业的社会责任及可持续成长问题。 二、产业环境分析

(一)产品生命周期（掌握）4个阶段：导入期、成长期、成熟期和衰退期。以产业销售额增长率曲线的拐点划分。 阶段特点

导入期 规模可能会非常小，企业的战略目标是扩大市场份额，争取成为“领头羊”。 主要战略路径是投资于研究与开发和技术改进，提高产品质量。经营风险非常高。 成长期

额，并坚持到成熟期的到来。主要战略路径是市场营销，此时是改变价格形象和质量形象的好时机。 成长期的经营风险有所下降。但是，经营风险仍然维持在较高水平。

成熟期 经营战略的重点就会转向在巩固市场份额的同时提高投资报酬率。成熟期的主要战略路径是提高效率，降低成本。 成熟期的经营风险进一步降低，达到中等水平。

衰退期 经营战略目标首先是防御，获取最后的现金流。 战略途径是控制成本，以求能维持正的现金流量。如果缺乏成本控制的优势，就应采用退却战略，尽早退出。进入衰退期后， 经营风险会进一步降低，主要的悬念是什么时间产品将完全退出市场。

(二)产业五种竞争力（掌握） 1、五种竞争力分析

（1）潜在进入者的进入威胁。进入行业的难易程度. “结构性障碍”， “行为性障碍”。 ①结构性障碍。七种主要障碍，归纳为三种主要进入障碍：规模经济、现有企业对关键资源的控制以及现有企业的市场优势。

②行为性障碍（或战略性障碍）。行为性障碍是指现有企业对进入者实施报复手段所形成的进入障碍。报复手段主要有两类：

第一，限制进入定价。低价。第二，进入对方领域。

（2）替代品的替代威胁。性价比。价值工程中的一个基本公式：价值=功能／成本。价值高的产品获得竞争优势。

（3）供应者、购买者讨价还价的能力。 （4）产业内现有企业的竞争。 2、对付五种竞争力的战略。

寻求几种战略来对抗这些竞争力量。首先，自我定位成本优势或差异优势把公司与五种竞争力相隔离。其次，集中战略。最后，去改变这五种竞争力。

第六个要素——互动互补作用力。哈佛商学院教授大卫·亚非提出了第六个要素，即互动互补作用力。 亚非认为，任何一个产业内部都存在不同程度的互补互动（指互相配合一起使用）的产品或服务业务。企业认真识别具有战略意义的互动互补品，并采取适当的战略（包括控制互补品、捆绑式经营或交叉补贴销售）会使企业获得重要的竞争优势。 第二节 企业内部环境分析 一、企业资源与能力分析 基准分析练习。一个企业进行基准分析的成败主要取决于高层管理人员的行为，他们必须清楚地认识到企业需要改革的地方。

选择作为基准对象的过程——责任分配——确定潜在的合作伙伴——交流——分析——实施——评价。

a) 管理人员在明确基准对象时需要尽可能地精确。

b) 下一步要做的就是建立工作小组，小组成员需要包括涉及每项活动的战略上、功能上及战术上的代表成员。 c) 接下来要做的就是决定需要进行基准分析的问题，以及哪家企业需要做这样的分析。借助专家顾问、产业

c)协会以及行业杂志的力量，可以让企业的分析朝着正确的方向发展。

d)收集对方的数据进行分析，把本企业的业绩与对方的业绩进行比较，以帮助自己找到可以改进的地方。分析小组通过衡量消除自身与对方差距的收益与成本来决定企业所要付出的努力水平。 价值链的两类活动:基本活动和支持活动两大类。 三、业务组合分析（掌握） (一)波士顿矩阵 (1)高增长——强竞争地位的“明星”业务。需要大量的投资。

适宜战略是：积极扩大经济规模和市场机会。管理组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。

(2)高增长——低竞争地位的“问题”业务。最差的现金流量状态。对问题业务应采取选择性投资战略。重点投资或扶持的对策。

最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力、敢于冒风险、有才干的人负责。

(3)低增长——强竞争地位的“现金牛”业务。能为企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展。 可采用收获战略。对于这一象限内的市场增长率仍有所增长的业务，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。

适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。

(4)低增长——弱竞争地位的“瘦狗”业务。撤退战略。最好与其他事业部合并，统一管理。 3．波士顿矩阵的运用。

通常有4种战略目标分别适用于不同的业务。 战略目标 对应业务

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