2023年tcl并购汤姆逊案例分析论文优秀5篇(3)

（二）汤姆逊合资出售彩电部门的背景及动因

1978年，通用电气将其处于亏损状态的电视业务卖给法国汤姆逊集团，同时获得了汤姆逊的医疗系统事业。经过十几年的努力经营，汤姆逊不但没有把这一庞大体系扭亏为盈，反倒成为汤姆逊全球拓展业务的报复。对于一个有着庞大彩电基业的汤姆逊而言，转型无疑是非常痛苦的，如何把这个转型的代价减到最小，是他们最为关切的，因此最佳的结局就是找一家稳定而优秀的合作伙伴，将彩电与dvd业务全面打包出去，在能够继续盈利的同时，让公司能够有精力进行战略转型。经过一年的寻寻觅觅无果后tcl的合资并购意向对汤姆逊来说无意识一个契机，可以甩掉一直亏损的彩电包袱。tcl已经是当时中国彩电龙头，与tcl合作，汤姆逊可直接享受到低成本优势及进入中国市场，而不需从头再来，进而可以节省时间与精力，直接获利。彩管一只是汤姆逊的传统强项，尤其是在大屏幕及超大屏幕彩管方面，它是全球最大的生产商，与后续合资公司的合作无疑会使汤姆逊从中得利并进一步打开中国市场的大门；与tcl的合作有可能拓展到彩电业务之外的领域；tcl是一个很好的跳板来帮他打开市场声誉和政府关系等层面的局面。【tcl跨国并购的历程】

tcl开始与汤姆逊进行漫长的谈判。最初汤姆逊要求以现金流折算，按照当时的汇率，汤姆逊的电视业务净资产为1.7亿欧元，tcl的净资产为2亿欧元。这样的话，汤姆逊在合资公司内不用进行任何投资。而tcl方面提出的算法是，对未来36个月盈利做一个评估，以这个评估的价值来估算双方进入这个公司资产的价值。说服对方后，汤姆逊投入9000万作为补偿，其中7000万以知识产权方式兑现，另有2000万的现金。

但后来公布的2003年汤姆逊的彩电业务亏损很大，于是李东生要求汤姆逊再支付重组费用5000万欧元。最终达成的方案就是，汤姆逊在合资公司内投入资源总价值超过3亿欧元，获得tte的33%股份。双方持续不断纠缠的谈判，一直持续到签约前一天晚上的凌晨3点，双方最终达成一致。【tcl跨国并购的风险】

(一)、成本风险

tcl在并购过程中，输血过大，资金陷入短缺，加之在国外生产使原有的低成本优势丧失，tcl在并购过程中的成本风险很大。(二)财务风险

tcl预期过高，但实际上并没有达成，没有做提前的坏准备，财务亏损严重时，不能及时处理，而陷入财务困境

（三）技术风险

高端技术仍然掌握在法国公司手里，并没有放到合资公司里。

总之，tcl的这些潜在并购风险，成为了导致它并购失败的一部分原因。这些风险没有提前使风险最小化或得到好的预防，发生后也没有及时采取措施处理。这是并购之前的考虑不周、不详。最后的并购失败，无疑与这些风险相关。

【tcl 跨国并购绩效】

公司2003年报告显示，公司主营业务销售比上年增长了28%，净利润比上年增长34%。其中家电一项的销售收入就增长了131%，海外家电销售收入20.4亿元，比上年增长了94%。

随着tcl跨国并购步伐的加快，公司运营出现了问题。进入2005年，tcl集团宣布其2004年的净利润减少了一半，并告之2005年的情况也不太可能转变。同期的净利润亏损6.92亿元，同比下降285.5%。对此，tcl集团董事长李东生表示：公司实现盈利的难度比原来预期的更大。

【并购失败的原因分析】

1、两者在组织文化方面融合困难。由于东西方的企业管理文化方面的差异，tcl整合汤姆逊彩电业务的努力只停留在整体采购来节约成本等方面，协同效应并不明显，国产品牌的低成本制造优势带来的低价格竞争优势已经荡然无存

2、技术走向判断失误。tcl期待从汤姆逊获得的dlp技术能使tcl走向技术领先优势，但后来证明竞争力并不能够像lcd（液晶电视）后期那样快速发展，tcl对技术、市场走向判断失误，也带来了后续供应链不足以支撑液晶电视营销模式的困境。

3、人才储备的不足及流失。汤姆逊的高管在合资之后两三年内都陆陆续续离开了，有些是因为各种各样的原因自己离开的，有些事没做出业绩被更换的，但是，于此时，tcl自己 的团队却没有能够很快地培养起来，团队能力没有在短时间快速提高，导致整个过程比较失败。

4、销售渠道问题。按照合资公司成立之时的协议，tte只负责电视机的制造，而汤姆逊则负责“rca”、“汤姆逊thomson”以及“施耐德”品牌电视机在北美及欧洲的营销活动，这项条款可以说是相当失败的，销售渠道不控制在自己手中，这样对销售数量、人力成本都是一个很大的挑战。果不其然，在tte成立5个月左右的时间里，欧美利润中心则出现了1.43亿元的亏损，欧洲“thomson”品牌彩电的市场占有率下降到6%，而北美”rca“品牌的彩电市场占有率也降到7.8%，在这样的情况下，双方重新协商，汤姆逊愿意交出手中的欧美营销大权以便tte更好地发挥协同效应。

【tcl并购失败的启示】

（一）带给我们的经验：

1.通过并购改变全球产业格局，并获得了突破全球市场、技术和供应链的机会；2.借此提升全球知名度；3.并购衰弱品牌值得反思。

（二）给我们的启示：

1.设立一个部门专门负责企业并购

2.规模不大的并购目标有利于消化和吸收 3.并购前充分的调研，详细的并购计划 4.选择企业文化与本企业文化相近的企业

【tcl合资并购汤姆逊的收获】

作为中国海外并购的先行者，tcl的每一步，不管是成功还是失败，都是中国公司的一笔真正财富。国际化不会立竿见影，最忌讳急功近利，它是一个长期艰难的过程。对于胸怀梦想的企业家来说，跨国之路永远混合着诱惑与挑战。就像一片铺满鲜花的地雷阵，走过这趟跨国并购的先驱之旅，李东生国际化的初衷不改，谈起这段旅程，他说：“你现在再让我选择一次会不会做，我会很平静的给你说，我还会决定做这个项目。做这个项目从战略上是对的，但是如果有机会给我再做一遍的话，我可能比今天做的更好一些。”

【参考文献】

（1）集团面向战略的企业文化研究。暨南大学硕士论文。（2）的沉沦[j].企业案例：23—24（3）李东生。鹰之重生[j].中国企业家。第4期。2006:90—92（4）[年报]tcl 集团：2010年报告。中财网 2011.2

篇四：tcl并购汤姆逊案例分析论文 篇四

公司并购及案例分析

班级：机械1102班 姓名： 温 晨 晖 序号： 61号

福建工程学院

并购已成为企业迅速扩张和企业家迅速增长财富的重要手段，因此国内和国际两个市场都上演着许多扑朔迷离的资本传奇故事。有人为之自豪与狂欢，有人 沮丧和懊恼。中国企业家及其企业也开始尝到其中的美妙与苦涩。并购也在迅速改变全球产业格局，并引起各国政府高度警惕。并购近来表现出的更大魅力是，史无前例地影响着中国企业的管理实践和商业思想，并在不断加快这一认知和实践进程。并购使企业综合竞争力被迫迅速提升，行业品牌集中度迅速加大，企业经营技能迅速攀升。中国与世界正一同进入并购时代。下面就关于tcl并购法国汤姆逊公司为案例来分析下，从中吸取教训！

历史背景：

法国汤姆逊公司是彩电的鼻祖，是全球拥有彩电专利最多的企业——超过3.4万项。汤姆逊在欧洲，北美地区拥有成熟的销售网络，是时，在这两个地区，汤姆逊公司一年又近10亿美元的销售额。但是在2003年往前推几年，汤姆逊公司连续亏损，到2003年的时候亏损额已经达到17.82亿元，是法国企业中属于衰弱型的企业。

tcl集团股份有限公司创办于1981年，是一家从事家电、信息、通讯、电 …… 此处隐藏：4092字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……