2023年tcl并购汤姆逊案例分析论文优秀5篇(2)

三 原因分析

（一）事实依据

1.财务状况不佳

tcl集团的公告显示，2005年上半年公司的主营业务收入24.17亿元，同比增长65%，但是同期的净利润却亏损6.92亿元，同比下降285.5%。直接导致tcl集团上半年亏损的是两个合资公司一tte(tcl一汤姆逊电子)和t&a(tcl一尔卡特手机有限公司)。

2006年8月30日tcl发布的中期年报显示：受累于tcl多煤体欧洲业务的巨额亏损，集团上半年净亏损扩大至7.38亿元，比上年同期增加6.49%。

2011年2月26日，tcl发布2010年年报：全年营业收入518.70亿元，其中销售收入502.53亿元，同比增长17.09%；实现净利润4.33亿元，实现经营性现金净流入7.96亿元。同2003年tcl的国际化战略1500亿元相比，2010年营业收入518亿显然远远低于公司的战略目标。2.技术制约

2004年在接受《新财经》采访时，总裁、董事长李东生透露，未来影响tcl发展的主要因素有两方面，一是国际化经营能力，一是核心技术能力和知识产权。李东生最为尴尬的还是核心技术能力的差距，他说“2003获得美国专利局专利批准前十名的跨国公司中，平均专利超过100项，而tcl仅有26 项(向中国知识产权局申请获准 的)，其中大多数是实用新型专利，没有能在代表核心技术的发明专利方面取得大突破，这是我们一定要加强的地方。”

tcl公司的发展目标与企业自身的技术积累相比，显得过于宏大。在企业的生产经营活动中，没有自己的技术始终会受制于人。显然，在并购汤姆逊彩电业务的过程中，tcl想通过兼并来提升公司的技术实力是过于乐观了。3.企业文化差异

企业文化是企业内部人们在较长时间内形成的共享价值观、信念态度、制度和行为准则，它是一个组织特有的传统和风尚造成的文化。李东生认为，文化整合是难以把握的命题。他的真切实感：“欧洲企业的许多经营理念及文化习惯，是中国人看不惯甚至抵触的，但这并没有影响欧洲企业的全球竞争力。我们到人家的地盘上，绝不能奢望改变人家的企业文化，而要入乡随俗地适应它，最好能实现两种文化精华的融合，杂交出更为精良的混血儿。”

文化差异造成的文化冲突是跨国并购活动失败的主要原因，跨国并购文化冲突管理是跨国并购整合的关键。比如，汤姆逊崇尚的是产品的细节，而tcl认为在电视产业快速平板化的今天，产品更迭的速度非常重要。在产业落后时，中国企业首先想到“拿来主义”，而法国人追求的却是一种艺术的浪漫。毫无疑问，tcl的国际化之路前期准备十分不足。当李东升在两年之后回顾tcl的国际化进程时，坦诚道：“我已不是开始的一种锐气，而是备感一种沧桑。” 4.外界评价

2007年7月4日，《福布斯》杂志公布了“中国上市公司最佳和最差老板”榜单。tcl集团董事长李东生则排在“中国上市公司最差老板“第六名。《福布斯》排名是针对a股中所有非国有上市公司，要求其首席执行官、总裁、总经理连续任职超过3年，排名依据为公司近3年间的业绩、相对于同行业竞争对手的表现，同时考察在此期间高管领取的薪酬。可见，李东升上榜是外界对其领导能力的质疑。

（二）理论依据 1.1领导者

美国著名领导学家约翰·考特尔在《变化的因素》一书中，对领导至少给出了三方面涵义的解释：①建立目标和方向；②以既定的目标为中心，将工作人员组织、团结在一起；③鼓舞和推动他们朝既定的方向前进。①从这个定义可以看出，李东生作为tcl的领导者在整个公司经营管理过程中，是有着严重失误的。

tcl长期以来形成的“投机”文化，是tcl巨亏、股东利益受到严重损失的核心。tcl“大而空”的核心理念，企业内部没有一个文化变革创新，建立一个新的企业文化和新的组织架构，来支持国际化进程。尽管李东升认识到了这一点，高喊：“这是企业存亡的头等大事”可是这并没有得到员工的热烈反响，依旧是曲高和寡。李东升并不符合一个基本领导的要求，他所构建的企业文化没有带领 ① 于连涛 许国忠 张福金 等编著 《现代管理与领导艺术》11页 青岛，中国海洋大学出版社，2005。

企业职工与企业的生产经营达成一致。从而没有形成企业内部公认的核心价值观，这也影响了tcl的国际化之路。1.2 领导者素质

华伦·本尼斯在《怎样成为领导》一书中指出：尽管领导人在外貌、身材、性情各方面形形色色，但是他们都拥有下列共同的素质①具有指导思想和长远目标②充满激情③正直④赢得信任⑤求知欲和胆魄。在上述的领导者素质当中，李东生在赢得信任方面是有欠缺的。信任是领导者通过自身的努力争取的。信任是同事和下属给予的，没有他们的信任，领导是无法执行自己的职能的。李东生在“鹰之重生”系列文章四中提到“每当看到曾胸怀抱负的年轻人失望地离开tcl，我都无比痛心。因此，我仍然要重提这个话题‘我们应该通过赛马方式把优秀的人提拔上去，把不适应企业发展的人淘汰掉，而不是相反’”。2.战略观念

管理的战略观念，是指管理主体在管理实践中从全局和长远出发，对管理客体和管理过程进行总体规划的管理观念体系。②

战略的制定和实施，是战略观念的出发点和落脚点。是否科学的战略，战略的制定与实施是否符合客观实际，能否取得预期效果，取决于管理主体是否树立了战略观念，取决于已树立的战略观念是否牢固、深刻。

对李东升个人而言，tcl树立的国际化发展战略并不符合公司的客观实际。无论是从企业自身规模还是当时汤姆逊的彩电部门经营情况都不是很好的时机。汤姆逊的彩电业务亏损多年，tcl接手无疑为企业发展背上了一个沉重的包袱。还原并购之初，李东升承认：“凭着一种激情，一种冲动，一种义无反顾的拼搏精神。”可见tcl迈出国际化这一步时，战略空泛化，“18扭亏国际并购业务”成了一句空谈。3.领袖魅力型领导

②于连涛 许国忠 张福金 等编著 《现代管理与领导艺术》173页 青岛，中国海洋大学出版社，2005。

罗伯特·豪斯（ｒｏｂｅｒｔ ｈｏｕｓｅ）是第一个思考领袖魅力型的研究人员。根据豪斯的领导魅力的领导理论，当下属观察到某些特定的行为时，会把它们归因为英雄主义的或者是超乎寻常的领导能力。③

领袖魅力的关键特点：①愿景规划及清晰表达②个人冒险③环境敏感性④对下属的敏感性⑤反传统行为。从这几个关键特点来判断李东生的话，他应该被称做领袖魅力型领导。

2004年，李东生再次获得“cctv人物”。当时的获奖感言是：“中国要成为世界强国必须要有自己的跨国公司，我们要成为第一个敢于吃螃蟹的人。没有敢于成为先烈的勇气，就无法成为先驱。”④

国际化的战略并没有错，中国企业蜕变成国际企业的道路并不平坦。因此，当tcl并购出现危机时李东生写出《鹰的故事》系列文章。对tcl的困境勇敢的承担了主要责任，并深感失职和内疚。同时，猛烈抨击了小团体利益和一些关键岗位主管的不胜任，最终归结为“我没有果断进行调整”。不管其动机如何但其敢于自我剖析的勇气和魄力确实值得称赞。李东生认为“这是建立一个共同的文化价值观”。

四 结语

当今世界经济全球化的趋势已无法回避，中国企业只有顺应全球化趋势，具备全球化眼光，扬长避短，才能拓展生存空间。但面对成熟的国际市场，显然中国的企业显然还没有做好准备。tcl公司没有成为中国企业的先驱，但在并购过程中所得到经验是值得所有中国企业学习的。

作为tcl的领导，李东生对于企业的发展困境负有不可推卸的责任。感性化的看待企业成长发展，造成了企业多年的徘徊，没有很好解决内部问题。带给我们的更多是 …… 此处隐藏：4104字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……